作为祛痰类领域的领军品牌，沐舒坦是勃林格殷格翰在中国最为外界熟知的产品，也占据了公司销售的半壁江山。但这显然不是一件太值得高兴的事情，产品的过于集中必然会带来隐患，并不可避免地会遭遇增长的“瓶颈”。而新医保目录的出炉，为勃林格殷格翰突破“单品种打天下”的局面提供了契机。旗下的森福罗、思力华、美卡素三大重要产品悉数进入目录，使勃林格殷格翰成为医保目录调整的大赢家。
相对于其它“出镜”频繁的跨国药企，一直笼罩在“全球最大家族私有制药企业”盛名之下的勃林格殷格翰集团，在中国市场的表现显得过于低调。而去年末它的一笔高达1亿欧元的在华增资计划，终于成功吸引了外界的注意，这是近年来外资药企在中国内地的最大投资计划之一。
这仅仅是个开始。“现在是最好的时代，你们可以看到一个全新的公司将诞生。”在日前接受《医药经济报》记者专访时，上任伊始的勃林格殷格翰中国董事长兼首席执行官潘大为毫不掩饰自己的乐观与雄心，一举打破勃林格殷格翰固有的谨慎与保守形象。
在中国2009年人用药品的销售额首次突破10亿元大关之后，勃林格殷格翰相信属于自己的美好时代正在到来。但不管愿景多么美好与宏大，不上市、不进行大的并购以保持独立，仍然是这家百年老店偏执的坚守。
新帅上任
2009年10月，勃林格殷格翰2009年1月刚上任的新一届执行董事会主席柏安德出现在上海并与媒体见面。这一举动无疑是要表明，中国市场是多么的重要和具有吸引力。柏安德在中国的首次亮相，并未空手而来，1亿欧元的大手笔让外界对以低调谨慎著称的勃林格殷格翰刮目相看，并抱有无限遐想。
同时出现在人们视野里的还有勃林格殷格翰在中国区的新任董事长潘大为及其高调的表态：“中国是一个快速增长的市场，公司在中国的目标是未来以35%的速度增长。”在中国医药圈浸淫近20年，先后在西安杨森、赛诺菲安万特占据高位、会说中文的潘大为显然被公司委以重任，其无论是在OTC领域还是在处方药领域都拥有丰富的实操经验，并熟谙中国市场的游戏规则，这无疑符合勃林格殷格翰希图加快在华发展速度的需求。柏安德明确表示：“中国是公司最重要的市场，此次在中国追加投资，是基于公司经营的长远考虑，以全面拓展在华业务。”而勃林格殷格翰过去一年在中国的增长率是其集团公司中增长最快的，但绝对销售额在整个集团中排名第20位，两者的差距正显示了巨大的成长空间和中国市场的魅力所在。
打破单品种桎梏
作为祛痰类领域的领军品牌，沐舒坦是勃林格殷格翰在中国最为外界熟知的产品，也占据了公司销售的半壁江山。但这显然不是一件太值得高兴的事情，产品的过于集中必然会带来隐患，并不可避免地会遭遇增长的“瓶颈”。
而新医保目录的出炉，为勃林格殷格翰突破“单品种打天下”的局面提供了契机。旗下的森福罗（治疗帕金森）、思力华（治疗慢性阻塞性肺病）、美卡素（复方降压药）三大重要产品悉数进入目录，使勃林格殷格翰成为医保目录调整的大赢家。
潘大为对此寄予厚望，“这三个产品占据很重要的市场，进入医保目录后，将给公司业务带来很大不同。我们预计在不到两年的时间里，从10个亿的销售额发展到25亿元的销售额。到2012年，实现翻一番。”
纵观这几个产品过去在全球市场堪称“重磅炸弹”的表现，可以发现潘大为的自信满满不无道理。从勃林格殷格翰已公开的2008年业绩来看，2002年才上市的思力华销售额已经突破20亿欧元大关，达21亿欧元，增长率为21%，是目前全球最大的治疗COPD（慢性阻塞性肺病）的产品；高血压用药美卡素实现了12亿欧元的销售额，增长率为17%。而森福罗则成为全球处方最多的多巴胺激动剂，实现销售额7.52亿欧元，增长率为21%。
在进入医保目录之后，类似的奇迹会在中国上演吗？潘大为显然已经做好了准备：第一是继续加大人员扩充，“今年销售增加了500人，明年还要增加500人，总共达到2500人的规模。”第二是加大对市场培育的资源投入，包括医生教育项目和对公众的疾病教育项目，“在这方面支持的力度会更大。”谈到疾病教育的重要性，对中国市场无比熟悉的潘大为很是激动：“比如COPD是中国城市目前的第一大杀手，但很多人都不知道，还认为肿瘤才是第一杀手。但如果你去和钟南山院士交流，他会告诉你是慢阻肺。”而事实上，早在2003年，勃林格殷格翰已在中国启动首个“世界慢阻肺日”的疾病教育项目，并持续在提高中国医生和公众对慢阻肺的防治认知上进行投入。
雄心勃勃
“现在是对公司最新最好的阶段，我们有来自总部的承诺和投入，重要的产品也进入医保目录，这是公司发展最令人兴奋的阶段。对公司来讲，像是重生。”雄心勃勃的潘大为仿佛要把过去的勃林格殷格翰抛在脑后，一直向记者描绘公司新生的美妙画面。在过去在潘大为看来并不尽如人意的业绩面前，他也有自己的反思：“一是我们的重点产品没有进入医保，二是之前公司对市场的投入还不是太大。过去我们有很多事情做得不是非常正确，现在我们在以正确的方式做事情。但过去的已经过去了，我们更关注未来。”
当这些问题都迎刃而解的时候，勃林格殷格翰迎来了“天时、地利、人和”的最完美结合。在5年内进入前10，成为其在中国的未来目标。而1亿欧元的投资计划，勃林格殷格翰将用于扩大其位于上海张江高科技园区生产工厂的产能，扩建之后的张江工厂预计将满足中国及其他亚洲市场在2020年之前的药品供应需求。同时，还将在上海建设全新的化学品研发中心。
作为一家研发驱动型制药企业，尽管勃林格殷格翰已拥有多个“重磅炸弹”品种，并在RE-LY研究（房颤卒中预防）、ONTARGET研究（心血管保护）、UPLIFT研究（慢性阻塞肺疾病）等方面取得了突破性进展，但在潘大为看来，新愿景实现的障碍仍然是产品和人才问题，“我们现有和未来业务增长还不足以支撑雄心勃勃的目标――进入前10名。目前的产品线是不够的，我们需要在中国买入其他的新产品或公司。目前还没有一个明确具体的目标，但是我们已经在积极寻求。”与此同时，公司还计划在高发病率疾病，如肿瘤、糖尿病等领域，尽快将系列新药引入中国市场，而在人员流动频繁的医药行业，如何吸引和留住人才也是潘大为现在关注的焦点。
手记-家族企业的平衡命题（康义瑶）
在对勃林格殷格翰中国董事长潘大为的专访中，他反复提到的两个词是“新生”和“平衡”，“我希望外界在评价勃林格时，能说它是一个快速发展的公司，能迅速进入到前10大企业的行列，同时又始终保持有家族企业人性化的一方面，成为员工最喜欢的工作场所。相对激进的发展和人性化要相互平衡，这个还是有一定难度的。”
勃林格殷格翰1994年在中国设立办事处，一年之后在上海外高桥注册勃林格殷格翰国际贸易有限公司和上海勃林格殷格翰药业有限公司；2002年公司进驻张江药谷，这意味着真正在中国扎根。2006年无疑是意义重大的一年，这一年勃林格殷格翰做了两件事情：一是开始自主保健药品业务，角逐中国OTC市场，为沐舒坦的进一步增长奠定了基础；二是与国药控股签订合作协议，把中国市场所有规格品种的产品交由国药控股总经销，当时在业内极为震动。2009年，人用药品业务销售额首次突破10亿元；总部增资1亿欧元，加大在华布局。一个更直观的例子是，2005年加入勃林格殷格翰的MAY告诉记者，当时公司不到500人，而现在已有将近2000人，“很多人都不认识了”。
勃林格殷格翰迎来“新生”，但也意味着要告别过去，面临加速发展的压力。潘大为不希望因此而破坏这个家族企业一直以来的充满人性化的平和氛围。他给自己找到的平衡之径就是加强面对面的沟通与交流，通过行动让员工跟公司一起实现愿景。平时他经常到每个楼层跑，了解员工尤其是一线人员的需求，用各种方式让员工感受到，公司的领导者和他们在一起，共同面对一切，分担压力和解决问题。员工生日他会亲自签写生日卡，甚至打电话表示祝贺。一位员工住院期间接到了他的两次慰问电话，颇为惊讶和感动。而这对潘大为而言，是个微不足道的小细节。他努力打破管理层和员工的界限，并对在中国普遍使用的boss这个称呼深恶痛绝。在他看来，boss在西方文化里有颐指、置身事外的涵义。他更希望大家把他视作一个领导者，和团队一起分担压力，解决问题。
而掀开家族企业表面的面具抑或光环，更重要的应该是内部的简单平淡的关怀与温情。“对我来说，最糟糕的是，这个公司业务第一，但是所有的员工并不热爱自己的公司。这是毫无意义的成就。”潘大为说。
更多阅读
勃林格殷格翰在华推出新型降压药
勃林格殷格翰裁员600余人
