据笔者初步考证，当代医药商业性联盟运动最早可追溯到上个世纪中后期的上海医药股份及其刚成立的华氏大药房所实施的“走出去战略”：力主进行“中间商革命”成立“销地联合批发公司”和“合资药店”。本世纪初，湖北九州通等快批业态迅速崛起——笔者也曾用联盟的观点对此进行过简要剖析。此后，一些区域强势国有商业公司曾经因为主张区域市场的相互渗透(包括相互委托招标、品种互换、市场营销资源共享等原因)和抵制价格竞争等初衷，在全国范围内发起过医药商业联盟。最著名的莫过于总部设在北京的北京、上海、广州、天津、重庆等五大国有商业公司在2005年4月成立的中国医药商业经济联盟，和这一年3月在深圳成立的PTO药店联盟体。从2008年10月份新医改征求意见稿向社会公布以来，时至今日，国内医药商业性联盟风起云涌，以各种形式和名义响应或规避新医改政策所带来的机会或风险的各种联盟，蔚为大观却又良莠不齐，构成了鱼龙混杂、泥沙俱下的医药商业性联盟现状。
一、商业性联盟的现状
首先，我们要对联盟和商业性联盟的概念进行一个梳理。什么是联盟呢?联盟是指“2个或2个以上的企业或组织，因为某种目的而以某种形式联合起来的虚拟组织。”联盟的实质是一个虚拟组织，从最狭义的理解来看，它应该不包含资产关系(虽然广义的联盟，也应该包含资产内容)。既然是虚拟组织，那么，联盟与各种经济实体(企业或公司)有一个根本的不同，就是它不能靠威权、行政指令来行事，也不是科层组织运作的结果，相反，它的成立和运作，需要靠见解、观念、沟通、合作来推进。笔者曾把联盟的核心理念总结为8个字：平等、民主、自由、信任。
其次，笔者也在不同场合指出，目前医药市场上的各种联盟，指称混乱，如果站在流通企业特别是零售企业的角度(工业企业之间的联盟暂且排除在外)，为研究和辨析的方便，笔者建议可统统归总为商业性联盟，再根据组织形态和相互关系两个纬度，我们可以把目前医药商业性联盟分为供零联盟、商商联盟、商零联盟、零零联盟四种类型。如下图所示：
供零联盟，是目前医药商业性联盟最基础、最广泛的联盟类型，同时它也是商业性联盟发展的背景。笔者曾把这类联盟分为现款交易、代理、营销、品牌、OEM等五种最常见的最广泛的联盟形式以及新技术、虚拟组织形式、资产关联等形成的新兴联盟体(共8种)，在目前的产业竞争环境下，形式多样的供零联盟在品牌与价格、高效率与低效率之间展开着激烈的竞争。
商商联盟，主要指的是商业批发公司之间的联盟。按照笔者此前的一些初步研究表明，商业公司之间的纵向联盟(甚至包括一些大型公司内部的层级调拨)，这些年来进展顺利，但横向联盟却乏善可陈(2005年的五大国有商业公司的商业经济联盟成立不久即宣告失败就是一个佐证)。但是在新医改背景下，一些区域内中小型商业公司为争取招标配送资格而争相成立商商联盟，则预示了这类联盟体今后的方向，如2009年8月嘉兴医药商业联盟和11月浙江社区医药共同体的成立，以及早些时候，广东深圳中康福所呼吁的代理配送一体化商商联盟体的出现。
商零联盟，以2004年成立的广东思明公司为盟主的金百合药店联盟体为代表，2008年成立的浙江药通深度分销联盟，以及最近挂牌的四川大蓉合联盟，融入科伦后的PTO等，都可以视为商零联盟的典范。
零零联盟，以特格尔、江苏联盟等为代表，最近也有一些新的动向，如除了在联盟体内售卖贴牌产品以外，开始共同开店、进行资产层面的联合等。
考察上述各种类型的商业性联盟，我们如果从联盟构想与市场环境的适应度、盟主的产生与资格、利益结构是否合理、信任与传递、联盟治理结构、进退机制的建立与完善等6个方面来评析述这些商业性联盟运作的水平和质量，那么我们将会很遗憾的发现，不少联盟体都有这样和那样的问题。这也正好解释了为什么目前这些联盟体规模都不大、没有核心竞争力这两个最大的问题。具体来说，我们在目前这些商业性联盟体身上最容易观察和看到的问题有以下6个：
1、志不同，道不合
许多联盟体的成立存在“拉郎配”的现象。联盟成员不知道参与联盟的根本诉求是什么，它与盟主和其他成员单位没有理念和价值观的契合，也没有相同的追求和愿景，相反，都说是抱团取暖，都说是应对新医改——除非这些联盟者本来就是抱着为了一时一地的应付和出风头的目的走在一起。
2、机会主义严重(小联盟尤其如此)
纵观现在最热闹的联盟体，几乎都是一些小企业(盟主亦如此)，都知道借用甚至占用他人或社会资源的好处，但都缺乏付出的愿望和实力。有一些联盟体的盟主，也的确具备了能够付出的态度和意愿，但却没有付出的实力和规模。这是许多联盟体做不大的根源，也是让我们感觉到非常惋惜的地方。
3、利益结构不合理
大多数联盟的利益诉求，也就是一个买卖关系，甚至是一次性的 ，缺乏长期性的考虑，更缺乏技术和知识产权的支撑。一些联盟体以买贴牌产品为主，但贴牌的品牌权益只归盟主，理事单位难以分享，更别说它的成员单位了。
4、治理结构弹性不够
虽然大多数联盟都有理事长、副理事长单位，也有秘书处，也确定了经营管理团队，但是所有者虚位、管理者虚位的现象仍旧十分突出。笔者知道2005年成立的一家商业性联盟，时至今日发展也不大，主要的原因不在于盟主和主要经营者的思路和理念，而在于联盟治理结构在开始设计时就有问题，弹性不够，出资比例有问题，权利的分享与制约不明晰，委托—代理关系始终难以真正施行。当有新生力量和新兴血液需要重新输入联盟体时，联盟体本身却没有接纳的机制和动力。联盟治理机构弹性不够的问题将长期困扰这些商业性联盟的发展。
5、联盟的核心能力不突出
目前的商业性联盟，我们看不出它们都有些什么样的核心能力。当一个联盟体的某个口号或某种理念能够为行业带来某些新意时，其实模仿者也在跟进。当思想的力量超出行动时，行动——做，恰恰成了一个懦夫和短板。我们都知道，很多时候，一个组织的核心能力是长时间培育出来的，而不是想出来的。联盟的核心能力不突出的问题，恰恰说明大多数联盟体想的比做的多，说的也比做的多。
6、交换(易)思想难以真正贯彻
笔者在对联盟做调研和与许多盟主交流时，发现交换(易)的思想并未成为联盟的行事法则。有些人竟然天真的认为，因为拥有联盟体的某些权益，或者看重了别人的资源，自己就可以轻易得到!所以，当有人提出联盟应当“以资源换资源”时，笔者非常赞同，但我同时觉得应该补充一句：“以价值换价值”。须知，商业性联盟无非是把市场交易行为进行了内化，它不会也不可能取消交易——相反，它只是使原本繁复和缺乏信任感的外部交易，能够因为联盟体的虚拟内部组织关系，使原来的外部市场交易内部化，因而更值得信任，交易成本更低，从而放大交易双方(多方)的价值。我们认为，目前的大多数的商业性联盟应该在这个问题上好好地补上一课。
