清科研究中心3日发布的统计数据显示，自2011年以来，我国医疗健康产业发生并购案例121起，披露并购资金18.89亿元。
我国医药流通领域并购异军突起 医疗健康产业并购不断
其中，2012年上半年我国医疗健康产业披露并购案例数量为32起，涉及金额3.50亿元。在2011年中国医疗健康产业的并购案例数达到89起，涉及并购金额15.48亿美元，创出自2006年以来的新高。
值得注意的是，自去年以来，我国医药流通领域并购行为异军突起，2011-2012年上半年披露了18起并购行为，超出该领域2006至2010年的累积案例数。
2011年5月，商务部发布了《2010-2015年全国医药流通行业发展规划》，大力推动医药流通企业通过收购、合并、参股和控股等方式做大做强，推动了2011年中国医药流通产业的并购整合行为。
从医药流通企业的并购行为特征来看，首先，并购的股权份额普遍较大，2011年至今的18起并购案例中，仅有3起并购股权不足50%，其余并购行为均拿到了控股权，其中还有4起案例为100%股权并购。
其次从并购行为的地域分布来看，华东地区是最为活跃的区域，尤以江浙沪三地为甚。2011年以来，以被并购方所在地域为准，江浙沪地区的医药流通并购案例达到9起，在被统计的案例中占到50%。长三角的大型医药流通企业，如南京医药、上海医药、英特药业、华东医药在这一年均不乏并购手笔，其中上海医药为全国性流通企业，因此并购标的地域分布较广泛，北上收编两家北京企业;而其余三家地方龙头，则加强了自己势力范围的构建，对所覆盖区域的二三线城市的渠道建设进一步加强，城市覆盖至盐城、衢州等地，区域性的整合与割据初见端倪。
从行业自身的发展特征来看，医药流通领域的并购行为正在加速行业的集中与整合。商务部数据显示2011年我国药品流通行业销售总值达到9426亿元，扣除不可比因素，同比增长23%。其中，前100位药品批发企业主营业务收入占同期全国市场总规模的73%，比上年提高3个百分点。前三位主营业务收入在百强企业中占比达42%，比上年提高7.6个百分点;前十位占比达62.5%，同比提高7.9个百分点;前二十位企业占比为74.2%，提高6.2个百分点。市场集中度提高的趋势十分明显。
从行业的发展机遇来看，清科研究中心认为，随着医院零差率售药改革试点的逐步深入，医疗机构将药房服务外包的意愿将逐渐增强，对于医药流通行业来说将是一大发展机遇，龙头企业在并购整合以扩张势力范围的同时，将进一步深耕细作增强自身对于医院药事综合服务能力的建设。
并购热潮涌现三大隐忧
第一大隐忧：如何应对新技术引领的行业变革趋势
当前，对医药流通行业影响较大的新技术包括互联网技术和管理技术。影响医药流通行业的互联网技术没有疆界，目前有两大萌芽现象值得传统医药流通企业高度关注。其一是网上药房，将演变为非处方药“制造商——储备库——消费者”的创新平台，消费者通过电脑点击确认定单，专业物流商将产品直接送达消费者手上。在这个模式下，医药流通企业的价值在哪里？医药流通企业提供的价值可以被谁替换？和竞争者比，你有突出优势吗？
其二是医药集中交易网络会所。如重庆市政府正在推行试点的药交所模式，在阳光电子交易平台上，制造商产品挂网，医院通过电子平台下定单，由生产厂家直接对医院开票，第三方结算，生产厂家直接配送或委托第三方物流配送。这种以处方药交易为主的模式推行起来与现实之间有一定的距离，但可以看出，在减少流通环节、降低成本、提升效率、加强监管方面有它的实用价值。
第二大隐忧：如何应对专业物流的进攻
专业物流窥视医药流通的蛋糕不是新话题，多年前，在浙江等地区就有凭借“我们不卖药，我们只送药”的专业物流公司向医药流通领域渗透了。
国际物流巨头有大资本做支撑，有迅速建立蜘蛛网络的物流服务基础布局能力，有成熟的管理经验和高效的运营系统。随着中国对外开发力度的加大，它们强有力的竞争力必然对本土企业构成不小的挑战。对国际专业物流公司来说，上万亿的药品配送市场，不仅是蛋糕，而且是奶酪中的奶酪，必然会尽全力来抢占这一市场。
第三大隐忧：是什么“能力”给了并购者自信
企业发展光有资源是不够的，还要从市场中找到属于自身的发展机会。有机会、有资源也不能保证发展，还必须有支撑发展的核心能力。企业愿意放弃自身的主权，为他人所兼并，理论上往往不是因为资源不足就是发展空间不够，要么就是感觉自身能力不足。相同的，并购方并购的前提应该是坚信“我比目标企业强，目标企业到了我的手里，就会得到更大发展。”问题是，并购方的能力是什么？是获得政府规则倾斜的能力，可以更多获得竞争机会？是运营管理能力，可以降低成本提升效益？还是品牌优势可以获得更多定单？
企业的价值在服务，惟有建立在不断改善服务价值方面的能力，才是有生命力的；表现在企业经营上，就是那些可以提升企业市场竞争力、提升企业赢利基础的能力；这些能力一定是以团队、以人为根本而建立起来的。我们能够看到大型医药流通企业的服务纬度在萎缩、毛利在下降、可控制的市场元素在减少，自身还没有找到突破之道，“饥饿的婴儿”在侧，睡可塌实否？
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