2009年底，Arlene Weintraub写给“商业周刊”的一篇文章，标题为“罗氏让基因泰克（Genentech）公司独立运营吗?”这在当时算是吸引人的。罗氏支付了470亿美元收购了Genentech的44％股份，总部位于瑞士巴塞尔的制药业巨头罗氏在这项收购案中下了较大的赌注，却对后者的经营投资不加干涉，事实证明这一策略奏效了：自90年代来，Genentech公司研发出一系列抗癌新药，包括治疗乳腺癌的曲妥珠单抗（赫赛汀）和阿瓦斯丁（证实能治疗结肠、肺、肾和大脑的肿瘤）。
罗氏“瘦身”收购基因泰克的赌注值吗？
并购后的3年内，即便把Genentech公司整合到较大的机构之中，罗氏为什么让Genentech公司独立经营？在美国，罗氏2大分支机构（Genentech公司的南旧金山总部和罗氏公司的纳特利研究中心）的员工生活受到怎样的影响？
为了得到答案，Arlene Weintraub采访了6个高层管理人员，包括Genentech公司首席执行官伊恩•克拉克。一个公司被并购后将重新设计自上而下的复杂流程和组织结构，这一过程都需要慎重考虑。克拉克称：“现在断言并购交易是成功之举还为时过早，不过这算是早期的积极信号。从结构和流程来看，事实表明一切很顺利，我们将发现更多的新分子。”
Genentech计划出席即将举行的美国临床肿瘤学会（ASCO），在会上将提供30个口头演讲以介绍其研发的药物，其中包括T-DM1关键实验的详细信息（新型抗体药物）。这类药物是抗体和毒素的结合体，它能靶定和杀死肿瘤细胞，却让健康的体细胞安然无恙。T-DM1作为trastuzumab的改进药物在实验中出现早期的阳性结果，它有可能在2个月内获得FDA批准，并成为年度最被看好的肿瘤药品。
由于并购中断或员工焦虑，一些公司很容易拖延或改变经营策略。在Genentech收购案胜出不久，罗氏像其它大型制药同行一样感到压力，削减管理费用以及提高效率。当一些有才华的Genentech员工考虑是否留守之时，罗氏仍坚持消减开支。
2010年11月，罗氏公司表示，它将在全球范围内才裁员4,800名，并放弃特定的研究领域，如RNA干扰。虽然Genentech在制造部门裁掉一些员工，然而科学型员工却受到预算经费的保护。
并购让罗氏采取一系列举动。纳特利研究中心裁掉900名员工，占到该机构的38%；纳特利研究中心由通往纽约市的主干道转移到旧金山南部；罗氏的所有药品更名为Genentech药物；纳特利研究中心将重心放在研究上，而不是管理和制造上。
罗氏首席执行官塞韦林施万估计，此次裁员行动让公司在2012年节省24亿美元。尽管纳特利研究中心改迁对新泽西州是一个打击，然而该地区所用的大型生物医药公司都会做出类似的消减开支之举。
为了保持并购后的生产力和研发力，罗氏做的不只是重建研究重心，它还把个体医疗放在优先位置，甚至还制定出针对特定病人的五年医药计划。此外，它还提到肿瘤治疗的重要性，并鼓励病毒学、免疫学和神经病学研究团队的发展。
尽最大可能地维持Genentech的独立性是改造第一步，为此，罗氏创建2个研究团队：Genentech Research和Pharma Research。这2个机构研发独自的药物成分，直到2期试验末或者业界认可时，罗氏内部一个小组接受分子样本，然后进行后期试验和商业开发。
在罗氏裁员浪潮中，曾任罗氏亚洲区主管的乔•麦克拉肯Joe McCracken回到纳特利负责商业开发以及审批职能，提高士气是其职能之一，为此，他努力寻找一些积极方面的改变。McCracken称：“这地方正在由身份迷茫向身份强化进行过渡，纳特利研究中心更加重视尤为重要的基础研究以及将研究应用于医学，我认为这是很重要的改变。”
尽管东、西岸的研究中心彼此保持独立，然而在个体化医疗领域罗氏地位的提升是它们共同的目标。罗氏在诊断领域是世界带领者之一，其开发的诊断工具可检测基因突变，从而让一些患者对特定药物产生良好的效果。Genentech公司是个性化医疗的开拓者之一，其开发的曲妥珠单抗被批准用于治疗乳腺癌。Richard Scheller称：“药品成功并未带来诊断领域的兴盛，这很可能因为开发时间表、预算和优先事项的差异很大，这对于治疗和诊断公司来讲是个棘手问题。即便赫赛汀在个性化医疗领域的益处有目共睹，然而它却没赶上需求的最旺期。”
最近，Genentech致力于寻求在罗氏内部更好地协调治疗和诊断小组的方法。Scheller 称：“Genentech的药物开发团队有一个诊断专家，从而让Genentech科学家在诊断领域有专家可咨询。我们希望，约40%的早期药物配有诊断方法，这是一个很高的门槛，但是我们正在实现它。”
Scheller指出，Genentech公司的黑色素瘤新药品vemurafenib（Zelboraf）是一个很好的范例。该药物靶向治疗特定遗传突变的患者，却配有罗氏研发的诊断方法。即便该药的治疗对象范围较窄，诊断手段能够让它获得批准。
罗氏和Genentech整合后将简化从外部引起科学成果的进程。去年，Genentech与初创型生物技术公司进行大量交易。当罗氏成为Genentech的大股东时，每一笔交易或许都是一个挑战。Genentech 合作方副主席James Sabry称：“我认为，它将平息对不同交易协议的不安考虑，因此，作为商业合作的一方可以发挥极大地创造力。”
例如，去年6月，Genentech向Forma Therapeutics支付数目不详的资金，为了获取针对肿瘤细胞代谢的药物研发权利。今年1月，Genentech和设在剑桥的表观遗传学公司Constellation Pharmaceuticals 签订一项总值达到950万美元的交易，依据该交易，如果将来一些突破性研究获得成功，Genentech有权购买其整个公司。当天早上，Genentech公司和Ensemble Therapeutics公司签订药物研发协议：共同开发一类人工合成的化合物以用于攻击目标蛋白质，这是传统生物技术药物无法实现的。
罗氏公司也在从事引进外部科研成果，这一操作会引起罗氏和Genentech共同竞价同一交易的风险，因此并购之后不久，罗氏优化外部引进的流程以防止这类风险。McCracken解释道：“在一个疾病领域，罗氏和Genentech必须只有一方去签约引进（SPOC），SPOCs知道所有进行的交易，他们会协调各方工作并决定哪家公司负责具体交易，即便罗氏和Genentech同时感兴趣。”
McCracken称：“罗氏公司已采纳Genentech公司的一些企业文化以使得药物研发更有效。例如，罗氏接受Art Levinson重大决策系统，决策者是一个人，而不是整个委员会。历史上，罗氏公司在决策方面依据集体共识，而Genentech公司让最适位置上的一个人做决定，我看到罗氏正在朝这一方向改进。”
罗氏的管理人员和员工被号召去发现能简化研发的其它方法，Genentech正在开展一项Rethink D活动，鼓励员工尝试新的方法以提高药物开发。为此，Genentech开展一项T-DM1的临床试验，它让患者使用ipad完成知情同意文书，Clark称：“我们的目标是让研发进程更快，成本也较低。”
