有本书《Seven Habits of Highly effective people》 ，Bruce Booth 前两天在他的Blog里，借用了高效能人士七个习惯的创意，写了一篇分析Celgene公司的文章，是我目前看过最好的Celgene分析文章，我一边学习一边记笔记，也贴过来分享给大家。
Celgene 成功的七个秘诀
在过去的七年里，Celgene（塞尔基因）被认为是生物制药领域，交易并购最为活跃、最具创新力的公司之一。
在波士顿咨询公司所做的生物制药合作调查和标杆分析中，总结了2014年生物医药领域BD动向和整个行业的表现。在卖方调查中，Celgene公司被认为是“最好合作伙伴”得分高达78%，在“合作及文化”9个指标考察中有7个得分最高（7 / 9）（见下图）。回顾2012年，Celgene在这一评分中九个指标得分只有44%。再追溯到2008年的第一次调查中，Celgene还榜上无名。在2008-2015的7年间，Celgene一跃而起，直接占据图表第一名的位置。Celgene令人惊艳的表现背后，成为“ 最佳合作伙伴”一定有其独到之处。
在过去的15年中，回顾Celgene交易并购，说明了这一轨迹背后的数字意义。Celgene在过去4年已经做了近80的交易，包括项目转让授权、直接股权投资、并购和合作。我们都知道一系列著名合作公司的名单：Acceleron, Agios, Array, Avila, bluebird, Epizyme, Juno, Nogra,OncoMed, VentiRx等等。
Celgene外部研发成果斐然，其他制药公司的高管常常会问到什么是Celgene公司的“秘密武器”。在讨论整个生物制药行业的前沿时，肯定有一个视角是：什么让Celgene公司在同行业中成为首选的合作伙伴？
但进一步探讨这个话题，Celgene主管 R&D和BD的Tom Daniel 和 George Golumbeski却说：他们从来没有在公开场合讨论中谈论什么是Celgene公司外部研发策略。
这里有“七个习惯”，或者更恰当的是属性，Bruce Booth总结了Celgene的高度成功的外部研发策略：
1 向以弱胜强的David学习
Exhibiting more David, less Goliath
在任职Celgene公司之前，R&D和BD的主管Tom Daniel 和 George Golumbeski都在小的生物技术公司工作过。Tom是Ambrx公司的首席科学官，George是Nabriva Therapeutics公司的CEO,他们两人的职业经历和对生物技术的深刻理解，帮助塑造了他们对小的生物技术公司高管的欣赏（和同情）。他们知道需要什么样的管理委员会，怎样应对高要求的投资人，怎样处理好资金流压力，以及其他运行小公司有趣的元素，他们会从小公司的角度换位思考。
极少有市值超过$90B 的大公司，像Celgene一样，R&D和BD的负责人都有丰富的生物技术公司经验和背景。总之，他们理解和接受什么样的生物技术有潜力成功（David），和大公司的交易（Goliath），两者之间的差异体现在哪里，如何让Celgene吸引其潜在的合作伙伴。
2 从一张白纸开始
Starting with a clean sheet of paper
Celgene没有什么历史包袱，它研发产品发展历程比较简单，并如图所示，早期其交易活动相对单调。从2000年开始， 随着免疫调节药物特许经营的成功，Celgene资金充裕起来，但他们不想建立庞大的内部研发机构，而是在外部研发建立合作机制，对内建立一个小的、专注和高效的内部研究机构。Tom建立了一个专门的外部研发模式，运行得很成功。随着每一个新的交易，良性循环放大了良好的口碑，带来更多的交易，更多的活动，甚至更广泛的研发。今天，他们拥有一个分布式的研究模型，其中包括一个最广的和创新的外部研发投资组合，和行业具有广泛的重要产品权益。所有这一切都没有留下巨额的研发费用的负担，不像传统模式中需要建立研发机构，购买基础设施，聘请庞大的研发团队才能取得的成功；这种差异在“从一张白纸开始”的语境下，使得Celgene和其他大制药公司相比更具敏捷性和创新能力。
3 拥抱风险，赋权和信任
Embracing risk, empowerment, and trust
Celgene公司交易哲学是：在新技术大潮中敢冒高风险，放手让他们的合作伙伴去探索什么是最好的，并信任最好的管理团队去做正确的事。这样的信念造就了Celgene公司的交易风格：大额首付款给合作伙伴提供了有力的资金支持，并且对合作伙伴内部管理不作过多干预，并尊重生物技术的发展和规律。以之前Agios合作为例，作为Celgene公司第一个此类交易，在当时的行业交易模式中是很少见的。Celgene公司已经成功将这种模式复制到合作，授权，或并购交易中。从根本上讲，这一切都归结于科学本身的进步，对团队的信任和赋权。
4 非常规而又创意的领导
Governing with unconventional out-of-the-box leadership
Celgene公司的高管团队和董事会一直非常支持这种外部研发策略和它所需要的财务灵活性。首席执行官Bob Hugin和首席财务官三巨头（David Gryska 2006-2010,Jacqualyn Fouse 2010-2014, and Peter Kellogg 2014-today）为公司的研发战略和外部交易活动提供重要的推动力。他们鼓励上述非传统的交易并购模式，从而给George 和 Tom尝试和推动新方向的外部研发模式强有力的支持。
5 反相调节人才培养模式
Inverting and resizing the talent model
Celgene的BD团队中有一个小而紧密的六人团体负责交易。以Celgene的交易数量和规模而言，大多数大公司会为同样交易量配备满满一屋子BD团队。除了规模上有惊人的差异，Celgene也有不同的人员配置架构。在许多机构中，BD往往是研发人员在职业生涯中期从事的工作角色。但在Celgene，BD是活跃的年轻人超高能量和巨大潜力发挥之地。在这群年轻人中，他们没有所谓唯一的规矩和先验的经验，他们的平均年龄比大多数大型制药公司BD部门年轻十几岁。这些年轻人来到Celgene，做成一些出色的交易，然后推动整个公司向前发展。BD部门成为Celgene最聪明的25-35岁年轻人的聚集地。有趣的是，许多出色的BD已经找到了适合他们职业生涯的方式，在新的生物技术公司担任管理角色。
6 每次交易都是学习的机会
Learning at every opportunity
Tom称之为“学习的心态”，抓住每一次交易，每一次经历，从中学习怎样与生物技术公司互动。交易或合作没有固定之法和所谓唯一模式，每一次都要不断倾听和学习。所以，可以看出从早期Agios交易到今天他们采用多元化交易结构模式的不断演变和进步。
7 应用好人与人之间的化学反应
Living better through (personal) chemistry
最重要的是，最重要的是，最重要的是(重要的事情说三遍)就像所有的东西，“秘密武器”是关于人与人之间关系。
Tom 和George两个人之间的化学反应非常令人印象深刻。他们每天都在讨论，他们会像一对已婚夫妇一样知道另一个人下一句话说什么。而且令人惊讶的是，他们真的真的很喜欢彼此，互相尊重，不觉得他们之间必须互相竞争。在大公司政治中，非常罕见地研发和BD的主管，不会争夺预算，荣誉，或晋升。这些所谓大公司政治在Celgene中不存在。
两个问题作为文章的讨论：
首先，Celgene在过去的5-7年中取得了巨大的进步。一个关键的问题是他们是否能保持其独特的外部研发特色和文化，或者Celgene会变成大公司？这是留给Celgene管理层的挑战。其次，谁将是未来几年的“最佳合作伙伴”？会有其他公司以Celgene的方式或者以创新的方式做交易吗？当波士顿咨询公司做他们的2018次调查时，看看谁的最有可能上榜。可能是Celgene也可能是其他公司。
备注：an小安 翻译自Bruce Booth博客，点击阅读原文
