又是一个在“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭的故事。
在本刊即将付印之时，关于先声和默沙东三年前成立的合资公司面临“解体”的消息正在业内广泛流传。据先声药业和默沙东联合披露的信息，合资公司将进行战略调整，其业务运营将交由先声药业全权负责，转型后的企业将专注于本土药品的运营。外界普遍认为，这一声明隐晦地表达了：默沙东将撤出合资公司，经营权归中方。
先声与默沙东合资成立公司始于2012年。彼时的市场环境是，跨国药企正面临专利药即将集中到期的困境，同时中国医药市场机会下沉的态势随着医改推进愈发明朗，于是阿斯利康、默沙东、辉瑞、礼来等一批原研药巨头纷纷选择与本土品牌仿制药公司合作，以期实现在中国二三线医药市场的“软着陆”。
其中，先声与默沙东的合资以及海正与辉瑞的合资备受关注。不仅因为合资双方都是国内外医药界的明星大咖，还因为这两起合资案例昭示着医药行业新一轮的合资趋势—不再像过去那样受命于行政意志，而纯粹是基于市场的自由意志，我们不妨将之称为合资的2.0时代。
既然是市场的产物，那么必须遵循一般的商业规律。当年，《E药经理人》杂志在盘点这两起合资案例时提出，合资2.0时代将主要面临五大挑战：首先是股东的控制权，公平是保障长远合作的前提；第二是战略的一致性，双方的合作，是基于一定商业机会的发现，但是在最初的设想实现之后，如何继续保持战略协同；第三，投资取向以及各自企业文化带来的价值观存在巨大差异；第四，母公司优势资源和能力能否在合资公司实现共享；第五，是否拥有胜任跨文化管理，尤能使不同文化相互融合的管理层。
如今，先声与默沙东的合资可以失败论定。眼下媒体正试图挖掘导致这一败局的原因，窃以为，如果排除双方主观停止合作的可能，那么分析种种复杂因素最终总逃不过这样的逻辑：人是所有战略的基础，而人又仰赖文化的驱使。两年前，我在采访海正辉瑞CEO肖卫红时，他坦陈最大的担心就在于，一两年后看到合资公司变成一个小辉瑞或一个小海正，这就大大的背离了合资初衷。要避免出现这种局面，“人是最重要的，也是最复杂的，我们没什么高招，但是道理很简单，跟两个人在一起过日子一样，要相互信任、多包容、多沟通。”只是大道至简，知易行难。
当然，即便如此不能低估媒体继续复盘这一案例细节的必要性，不为回望的慨叹，只因要更清醒地看到前方。
