跟Atlas Venture的其他同事一样，我是一个做早期投资的资本家。我喜欢与伟大的科学家以及企业家一起工作和创建生物技术公司。简而言之，我们专注于投资一些开发创新疗法的种子期初创企业。
在加入Atlas之前，我非常享受为Avila Therapeutics (已被Celgene收购), Stromedix (已被Biogen收购), Proprius(已被Cypress Biociences收购)以及其他企业提供服务的过程。自2005年加入Atlas后，我参与构建了特别适用于投资药物研发企业的资本运作模型，并以此资助了很多创新企业。目前我是miRagen Therapeutics，Nimbus Discovery，Rodin Terapeutics的共同创始人，我还投资了Zafgen，Bicycle，LTI, Umum 以及其他种子期生物技术公司。
今年是我在Atlas工作的第10个年头，很难想象10年的时间也就是弹指一挥间，这也促使我在此梳理一下对于生物技术行业以及早期风险投资的想法，这些想法也是随时间不断改变的。
众所周知，生物制药行业已经发生了很大的变化。惠氏、先灵葆雅和健赞已经成为历史。一些曾经的小型生物技术企业现在都成为了行业巨头，Gilead在2005年的市值是190亿美元，现在已经突破1500亿美元；Regeneron在2005年的市值仅仅5亿美元，现在已经接近600亿美元。那时候肿瘤免疫治疗、基因及细胞治疗的概念还仅仅是行业讨论的边缘话题，但在过去几年，我们已经看到这类生物技术公司进入公共股权市场的空前盛况。临床前研究相关的并购交易相比10年前变得更加普遍，许多事情都值得记录下来。
Atlas也发生了很大改变。在我刚加入时，这家公司同时对生物技术以及其他高科技行业进行投资，我们当时拥有4个办公室和几十个合作伙伴。我们现在在剑桥的办公室则有5个成员，我们互相协作，密切关注着生物技术早期阶段的投资，所有的改变都是为了更好的未来。
我更倾向于分享一些风险投资公司的细微变化。与10年前相比，创建生物技术公司在以下5个方面已经发生了深刻变化：
1、风投公司更多参与创建新公司
退回到2005年，一些初创公司的企业家们最常见的做法是向风投公司宣讲，表达他们希望为新公司寻求A轮融资的诉求。这些新公司一般已经有了初始团队和发展战略，且经常会有一些“朋友及家庭”作为初始投资，他们向风险投资公司营销他们的方案，看看哪些风投公司愿意投资。大多数新公司会在这个过程中找到独立办公室或者实验室。在那个年代里，大多数年轻的生物技术创业者都是通过这种方式获取首轮融资。
快进到2015年，我可以公正地说，至少对于专注早期投资的风投公司而言，这种“以企业家为中心”的融资方式已经不多见了。现如今，更常见的一种方式是与才华横溢的企业家在创业孵化基地合作，对学术界新兴的伟大科技成就或概念保持关注，并围绕这个技术或概念推动新公司的形成。
初创公司在成立的早期阶段通常需要风投公司的培养并且使用资助者的办公场所，与风投公司共同承担代理经营的角色，直到能够招募到一个经验丰富的团队。一般来说，这种“风投公司参与创建新公司”的模式是Atlas, Third Rock, Ventures, Flagship以及其他专注早期阶段投资的风投公司在当前最主流的投资方式。传统的独立创建企业并获得投资的方式仍然存在，而且获得了可观的融资，但总的来看，在当前的生态环境下，这种企业创建过程中的变化非常真实，对于提示企业家如何吸引风投具有重要意义。
2、早期投资者更倾向于独立运营新公司
退回到2005年，Altlas是极少数独立投资种子期企业的风投公司之一，在所投资的标的中通常占有15%-20%的股权。这是典型的A轮融资，在B轮融资时与5个或者更多风险投资者共同参与是非常常见的状况。这种方式可以帮助分担风险，但是同时也稀释了每个风投公司所得到的回报，偶尔也会使新企业在成长初期的管理和决策变得复杂。
虽然联合投资在今天仍然频繁发生，但是在种子到A轮融资的过程中，独立运营或者降低联合投资的规模的做法呈上升趋势。当然，放弃联合投资意味着一家风投公司不仅需要更大的资金，而且还需要非常大的勇气去辨别方向，独立面对道路的颠簸。或许只有事后才能发现拒绝联合投资到底是带来“理性的回报”还是“傲慢的不幸”。不过在许多方面，削减联合投资有助于解决风险投资中的数学问题。
如果你只占有15%-20%的股份，想获得3倍以上的总体资金回报是非常困难的，即使在一个很牛的市场（比如我们现在的市场）也是如此，但是如果拥有>40%的股权，想获得这个预期收益还是非常可行的，最近一些大赢家基本都证实这个结论，比如在IPO后，Flagship拥有Seres Therapeutics公司44%的股份，TRV拥有Sage Therapeutics的47%股份。除了解决资金上的数学难题，更少的联合投资也意味着更少的管理争议。但是从另一方面来看，新企业的管理层在董事会决议中又会缺少来自其他投资者声音的制衡。观察这种趋势的改变是非常有趣的。
3、更多关注科学与创新，更少关注市场及模型
在我加入Atlas的第一年，我看到一大堆市场模型的电子表格程序，用于预测新企业潜在药物的销售额。这些模型经常是错误的，由于它们是基于认知偏见（尤其是对还不存在的市场）而产生的预测，因此并没有很多实际意义上的帮助。我已经好几年没有使用这样的模型了，这里面有很多原因。
这些模型通常适用于特定企业，或者是对“拥有研发晚期期产品的企业进行早期投资”的情况。尽管在现实中往往还面临着监管和市场差异的挑战，但这种“低风险”产品不久便能上市。Atlas自2006年后就不再做此类交易了。我们与其他做早期投资的风投公司一样，重点关注创新技术及药物，致力于一起创建一个伟大的企业。这种以科学为驱动的投资方法更适合真正意义上的创新技术，产品获批需要数年之久，需要更大的耐心。
我们更多是在药物发现或者临床前研究阶段做出我们的投资决定，粗糙的市场模型的预测精准度很低，并含有太多错误的既不相关也无价值的预测，所以我们不需要理会它们。没有任何一个做药物研发的新企业需要一个市场模型来预测未来的销售情况，相反，他们更需要一个可信赖的理论，可以根据实际情况变通的理论，来指导他们定位一个药物，这个理论有别于其他方法且能够降低研发风险。这实际上是一个科学和临床的问题：通过模型回答医药问题，利益会随之而来。
4、扔掉商业计划书，更多进行商业实践
与上面一点非常相关的是，经典的MBA课程强调了初始商业计划的价值。这也许对高科技公司的交易非常有用，但对以研发为驱动的早期阶段生物技术类公司的交易没太大价值。对于这种类型的公司，具体的临床假设才是重点。
我们不需要一个正式的商业计划书来评估或启动一项交易，我在之前10年中见惯了这样的事情。作为一个热切的MBA，与一群科学家一起工作并坚持制定一个长期的商业计划，这基本上是浪费时间。尤其是像上面提到的风投公司参与筹建企业的模式，做商业计划书还不如把时间用在考量关键研究以及运营战略的细节上。
我们常常会为我们的内部流程撰写投资备忘录，但我们并不需要一个“商业计划书”来推动一个新企业的发展；相反，现在更加常见的情况是跟专业互补的团队合作，基于电子信息资源规深入划研究与发展阶段的商业策略。
5、地理位置变得更加重要
2005年，我们的投资公司遍布美国和欧洲，还有一个在日本。通常情况下，即便远在千里以外也不会是一个风险投资者会着重考虑的问题。但对早期投资而言，特别是要筹建一个新公司，对地理位置的考虑已经发生了巨大变化：我们资助的创业公司中，90％以上都是在这个区域，而且大多数都是在剑桥。
这同样适用于其他一些做早期投资的风投公司，他们也喜欢投资地理位置更近的初创公司，以便与企业家进行真正意义上的实时交流。其他地区的企业家吸引来自剑桥或者旧金山的种子/A轮融资会更加困难，这个结果是显而易见的。这对于组建优秀团队也是一个问题，很多顶尖企业家更愿意在距离生物技术中心很近的地方创办公司和工作。
我们经常会在其他地区寻找出色的研究人员，例如UNUM的创始人Dario Campania是在新加坡办公，我们跟Paul Thompson一起创办Padlock时，他还在美国佛罗里达州的斯克里普斯。10年前我们能够很灵活地将公司设立在其他地区。但随着时间的推移。这种灵活性与利益回报产生了更多的摩擦。这种趋势不太可能会被减弱，更大的生物研究中心能够持续凝聚更多的人才、更多的资本、以及吸引更多企业扎根。
以上5个方面使得现在创办生物技术公司的启动环境与10年前有很大不同，更多新创公司会跟专注于早期投资的风投公司以合作、互动、孵化的形式在以剑桥和旧金山为枢纽的城市带出现。我敢肯定这种模式还会继续演化，随着牛市的继续推进，资本还会继续大量涌入这个领域以谋求获利，由此而产生的涓滴效应肯定会使人力因素、地域因素的作用以及企业创建模型在未来某个时点发生重大改变，我很乐于看到未来10年的变化！
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