我的题目是讲后融资时代，今天就把自己定义为创业者的角度来看这个问题，怎样和投资人合作，投资人会给创始人带来怎样的价值，有哪些需要注意的风险。
我们在座的大部分都是创业者，我估计有很多已经融过资了，有些可能专门计划要去融资。我们跟创业者谈的时候经常会碰到一个问题，就是你给我钱可以，但是你不要干涉我的经营。有些投资人，特别是在抢热门项目的时候，也会跟企业家讲，你放心，我很简单，我什么都不跟你讲，直接给你钱了，那我们来谈吧。其实这两个观点在我看来都有需要商榷的地方。
真正意义上，投资人进来之后，他就会成为你的一个股东。从公司管理制度角度来讲，股东有他的权力也有他的义务，所以不存在是不是干涉经营，所以不要把投资人想像成你的对立面，从另外一个角度来看，其实很多投资人是有一定价值的，就是要看你要怎样用好他的价值。我过去几年做投资跟很多创始人打交道，我个人觉得有三个地方是值得大家去考虑，也是值得去跟投资人相互交流获益的。
第一是在产业的发展趋势上，换句话说，是未来几年行业发展的规则，或者用雷军的话说就是“大势”。什么叫大势？通俗来讲，就是大风吹来的时候，连猪也会飞。如果行业起来很快的话，你在里面可能不是顶尖的公司，但是你的价值，你的整个业务发展都会很快带起来，所以去考虑未来几年产业格局或行业大势在哪里是很关键的。
为什么要提到这一点？因为中国的大部分创业者，尤其是生物医药领域，很多人都是这样的背景：在某跨国公司或海外工作若干年，在技术上研发上很有经验，然后就离开跨国公司回国自己创业。为什么创业呢？因为可以把产品做得更好，成本更低，功能更丰富，或者某些方面能够更符合中国市场的需求。这是挺好的创业方法，但这往往是从自己的角度出发的——你有什么东西，什么能力，什么经验。但是到了一定程度，你就应该考虑所谓的大势，就是外面的环境，不是自己的能力。只有把两个结合在一起的时候，才能让自己的创业价值最大化。
但很多时候创始人不一定会意识到这一点，我这里举一个例子，以我们投资的泰格医药为例。当年叶小平回来创业的时候，他跟我讲， 他创业纯粹是因为他在罗氏工作觉得跨国公司有天花板，上升空间不大。，同时他会做某一个临床试验服务，所以他出来自己做些事情。然后他就跟别人合作做了一些小项目，然后因为行业在发展，所以他自己也在慢慢发展。其实他并没有认真去考虑整个格局是怎样发展，比如全球的CRO是怎样发展，临床是处于什么样的地位，在中国市场有什么机会 ，只是因为行业的发展，因为他的口碑不错，所以生意在增加。
2007年药明康德在纽交所上市。当时上市的时候，已经有一大堆跟李革背景类似的回国者在张江、苏州创业。这时候我们其实看到，一个人有能力是一回事，大势是另外一回事。那个时候的大势就是，整个所谓的风口已经不在化学上面，那时如果回来创业，你在国外再有能力，再有经验，再有地位，对你来讲，风已经刮过去了，再把你刮起来已经很难了。所以我看到零五零六零七年回国创业的那一拨人，整个业务有五六十家企业，到现在为止，能真正达到创业预期的非常少。
就在那时候我跟叶博士提到，说你为什么不考虑出来融资啊？我们后来就把整个产业格局讨论了一下，得到的结论是有可能风在临床CRO上面 ，所以最后我们就决定合作。我们的运气也不错，08年投，09年就高速增长，每年翻一倍以上。
举这个例子是说，我们每个创始人有自己的能力、经验、背景，这些都是可以让你起步的，但是如果你要想在产业里做一个格局的话，你要考虑一下整个产业的格局形势在哪里，大势在哪里。这往往是一些基金在做的事情，所以有时候基金成为我们的股东，或者跟他们谈投资、合作的时候，你可以跟他探讨一下他是怎么看整个大行业的。因为基金会花很多精力去分析——不是分析一家公司，会分析行业的上游、下游、需求，下个五年、十年怎么发展，这里面都有些什么公司在做事情，这些公司都有什么特点，创始人有什么背景，所以他看的更多的是全貌。所以你跟他融资的时候，可以跟他多聊聊这个事情，你可以从更高的高度看行业，看你自己所处的位置，这对你是很有帮助的。
第二是有些事情是可以交给资本来做，尤其是在资本层面上的事情。我们很多企业家在经营上，包括产品开发、产品项目、销售至少某几个方面是很强的，但是在资本层面上，你可以考虑你的合作伙伴，就是风险基金股东会带来什么价值，尤其是在一个产业里面，如果你有机会来整合人家，或者投资人家，或占据某一个独特资产的时候，你可以跟风险基金来探讨怎么合作。
还是以泰格为例。2009年我们帮泰格做了一个小的收购，收购的是张江一家公司。当时怎么会去收购这个公司呢？我们投了泰格之后，我们启明自己在看行业发展格局的时候，总觉得泰格做的还不错，但是少了一块东西，所以我们在看行业里还有什么合作的，后来就找到了张江这家公司。我们就以投资者的身份去聊，结果很受欢迎——要是泰格去聊的话，别人肯定会拒绝，会怀疑是同行，来窃取机密。我们作为投资者比较中立，我们的定位也比较中立，我们探讨，如果启明投进来的话，会对他有一定帮助，后来聊到就让泰格一起来合作做这个事情。这个合作现在看是对企业发展很关键的一步。
如果说你所处的领域，你看到有一些机会让你拿下一些资产，或是很独特的团队，你可以请你的风险基金股东让他们帮你们做这个事情，第一他对这很敏感，第二他知道怎么做，因为他本身就是做投资的。很多时候的收购、兼并，如果从投资的角度来看，就比较好做一点。如果硬生生的收购某一个资产，是很难的。据统计，收购兼并的成功率大概不会超过40%。这里面有很多技术性问题，如果创始人之前没做过，风险是很大的。所以这时候可以请风险投资股东帮忙做，并充分信任，效果可能更好一点。
除此以外，上市也可以请风险基金股东出谋划策。在中国，上市流程非常复杂，这时候你可以充分信任你的风险基金合作伙伴。
第三是创始人可以借鉴风险投资从其他公司投资所获得的经验。大家在创业一次、两次的过程中，会面临很多事情，都是没有经历过的。风险基金一般会投很多公司，像我们启明在医药领域投了30几家公司 ，这里有做得好的，有做得不好的，有些做得非常成功，有些是大佬，很讲信用，也有的非常不愉快。所以今天在这个公司身上发生的问题，明天就有可能在你身上发生，所以有时候在经营管理中碰到一些问题是完全可以拿出来和你的风险基金股东一起讲的。
如果在融资的时候大家倾向讲一些好的东西，那么融资既然进来之后，就公开一点，不要藏着掖着。藏着掖着对你是并没有太大好处的。我们碰到的一些倒闭的企业，基本上只会讲好的，不会讲不好的。因为任何一个创业企业，你从小起步，到最后做大，到成为这个行业第一名，到有一天上市了，我客观地讲50%是靠运气，不是你做出来的。
我回过头去想一些事情，我们投泰格的时候是2800万的收入，到后来上市的时候几个亿的收入，就两三年时间。瑞尔齿科从10个点到二三十个点，这中间每一步如果走错的话，都不可能到现在这个状态。大家千万不要认为创业是一件很容易的事情，所以如果你有什么困难，有什么经营上的问题，比方说销售是不是要换高管啊，我是不是要建某个市场啊，你千万不要把这认为是不好的问题，不去跟你的合作伙伴谈。你应该拎出来，大家一起面对，共同探讨方案，只有这样，大家才能建立起很好的文化，透明、相互信任、相互发挥作用。
我认为这三点对创始人来讲是有用的，那么还有一个问题，创始人和投资人怎样去定位，怎样去相处？回过几年，我们在反思，这个行业发生了很多事情，很多时候我们看到创始人在获得投资后跟投资机构有很好的合作关系，也有一些不太好的事情发生。对于创始人和投资人如何相处，我有几个建议：
第一，大家要透明。我们看到不少创始人，可能是心理作用，不想让基金知道自己做得不好，就会有意识地把公司好的都讲出来，不好的都放在那，等到实在不行了，最后才揭开锅。
第二，在决定选投资人的时候要慎重。选之前要多考察、了解这个投资机构的背景、文化、做事风格，包括合伙人的风格、跟你有多少共同语言、这个产业是怎么看的、他在过去其他投资里面是对创始人怎么做支持的、是搞得一塌糊涂还是挺好……做尽可能多的工作，是有好处的。
创始人和风险基金的关系有点像婚姻，上次看到一组数据说，上海2013年平均每天10对有2到3对离婚，结婚的时候大家都是奔着美好去的 ——不是说最后离婚不好，离婚是重新做选择，但是基本上是跟当初的预期不一样。所以前期跟基金对接，在气质、文化、理念、侧重点、感觉上非常重要。
第三，要互相信任。如果你认为某个方面你希望基金来支持你，你就要信任让他去做，但是你也要跟基金讲清楚，有些事情是创始人的事情。你要把界限划清楚，两个人可以很亲近，但也要保持一定的距离。
最后一点就是，创业企业跟风投投资者最好的关系是一种合伙人关系，是大家都彼此很了解，利益在一条船上，相互尊重，界限也很清楚，能用好对方的资源，甚至达到一种所谓的知你知我的关系，这是一种理想状态，也是我对后融资时代的理解。
