苗天祥，曾经在大学任教12年，1994年加入辉瑞制药，分别在大连、曼谷、北京等地担任总会计师、财务主计长、财务总监等职，是辉瑞中国区历史上第一个被委任为CFO的大陆人。
附2014年苗天祥接受媒体采访的一篇人物报道，大家可以感受一下风格。
苗天祥：辉瑞的文化长尾
用将近170年历史锤炼的文化制造的人才长尾，已经成为辉瑞不争的竞争力。
2013年辉瑞公司全球销售收入516亿美元。辉瑞在全球拥有7万多名员工，56家生产基地，在全球有260个合作研发机构，产品销售到175个国家和地区，2013年有10种产品的销售额超过10亿美元。成立于1849年的辉瑞制药，至今已经有将近170年的历史。
自1994年加入辉瑞、目前担任中国区CFO的苗天祥在接受采访时表示，辉瑞将近170年的企业文化和历史是公司本身带给团队最好的培训。
辉瑞的财务共享中心设立在大连，日常的基础性财务工作大多交付给财务共享中心。苗天祥所领导的中国财务部主要负责业务支持、政策制定、计划预测、内部控制、税务、审计等职责。在财务部门的领导团队组成中，最短的工作五六年，最长的工作10年以上，合作非常合拍。
至于员工为何如此稳定，苗天祥认为这和辉瑞的文化不无相关。“辉瑞有165年的历史，这165年已经成为辉瑞核心的灵魂。无论走到哪里，只要看到辉瑞的LOGO，公司文化就基本上是一样的，产品的质量就绝对的放心。”而在辉瑞的价值观中，有两条特别引人注目：领导才能——我们相信，领导者能够通过分享知识、奖励杰出的个人表现来鼓励其周围的人。我们努力在公司的各个层面为具备领导才能的人提供机会。团队精神——我们知道作为成功的公司，彼此之间必须合作无间，频繁跨越部门和地域的界限来满足客户不断变化的需求。
谈起技能和培训，苗天祥认为团队建设对员工和领导层是双方面的事情，员工可以感受到被信任，和公司一起成长，CFO也可以不必事必躬亲。目前辉瑞中国区财务的培训多集中在专业和领导力方面。“一家将近170年历史的公司积累的东西已经足够多，包括沿袭着100多年的会计制度改革和进化，内容非常丰富，堪称一个图书馆，足够我们的员工从中学习。”按照苗天祥的观点，一名财务人员的成长应该是7:2:1的比例：70%靠在实践中学习积累，20%靠同事间相互学习，10%靠专门的业务培训。
然而实际上，在苗天祥领导下的中国区财务在过去的几年时间里，已向辉瑞全球其他市场或其他业务部门输出了五六名财务人员担任财务总监或其他重要领导岗位，“这是他们自己学习并和公司一起成长的结果，同时也是他们新的机会。”
有效轮岗
既然70%的成长因素来自于实践，公司就应当给每个人创造更多的学习锻炼的机会。每一次的空岗，都是“若干个”机会。公司首先考虑的，不是马上招聘一个新人给顶上，而是让内部有能力或有兴趣的人先来做。接下来再让其他人接替这个人的工作，如此循环就会创造出许多机会。苗天祥强调，从外部招人必须是循环到最后一个环节的事。“每个人有机会在内部担任过两三个角色时，就会具备上升一层的条件。”当然苗天祥也强调，这种有效的轮岗要看机会，要自然，还要看员工的意愿。
在大公司成长，“流动性”非常重要。如果员工对工作地点没有限制，那么获得机会的概率就会高，比如到其他市场或城市担任职务。不过苗天祥也坦承这和每个人的具体情况相关，不能强求，“有些员工可能会有地域上的限制，比如说要考虑家庭”。还有不少其他国家的人具备流动性，希望来中国，但语言有时会成为障碍。因此，熟练掌握一门外语，是个人成长必不可少的。
虽然工作经验如此丰富，但是苗天祥还是认为从外部招聘是一件很有风险的事情。“大体上需要从三个方面进行考量，首先考虑是否适合；其次性格怎样，能不能合作，和团队是否融洽；第三专业能力是否具备。和业务打交道现在已经成为财务人员的工作常态了，因此情商要有，但性格还不能太敏感。”
在对人才的评估上，辉瑞内部有“六个格子法”，如图。苗天祥强调，一个健康的组织，是员工均匀的分布在不同的格子里。作为部门的领导，心里要知道每个员工落在哪，用不同的方法对待不同的员工。当然在“低绩效”的格子里最好是空的。“如何对待表现不好的员工，首先要给机会改正，直接反馈问题和意见。但是如果没有任何提升和改进，那么直接离职对双方都是最好的选择。”
自1994年加入辉瑞，苗天祥加入辉瑞已经接近20年。经常被各大猎头寻觅目标的苗天祥，似乎早已有了天然的屏障。苗天祥自称，如果没有特殊情况出现，能在辉瑞工作至退休也是一件不错的事。“当你是二号人物的时候，猎头为你找的职位通常也是二号人物；当你是一号人物的时候，猎头找的也会是一号人物。去一家新的公司可能不会有太大的提升和变化。另外，出去之后也是有风险的，和新的老板是不是合得来，新企业的文化是否适应等等，这些都是特别实际的问题。”苗天祥表示在外企，老板经常是外国人，这些人并不会在国内的职位上待很久，总之各方面都需要权衡。
由于以上的考虑，苗天祥在辉瑞一工作就是20年。苗天祥最早是在辉瑞大连工厂工作，以Chief Account 部门经理的职位加入，直接向中国区CFO汇报。后来又调入北京。“能让我一直为辉瑞工作的最主要的原因还是辉瑞的文化，还有待遇上也算公道。首先作为一家百年公司，公司本身非常稳健；另外，企业文化比较简单，容易适应；辉瑞的财务非常全面，在这里可以碰到所有可能的事情。”在加入辉瑞之前，苗天祥在辽宁财经学院（现东北财经大学）做了12年的老师，“总体而言，学校文化比较单纯，而辉瑞的文化也不复杂。”
“直辖市”的领导力
辉瑞全球实行按区管理，分为亚洲区、非洲去、欧洲区、美洲区等等，但是鉴于中国市场的重要性，中国市场成为了一个直辖市与各区并列管理。在中国，以苗天祥为中心的30多人的财务团队支撑了25亿美元的业务，可谓非常高效，财务细胞非常活跃。
当下，苗天祥所关注的事务包括业务指标的完成以及回款，还有内部控制和风险防范。苗天祥特别感慨，财务是一个做得好不明显，但一旦做得不好就会很明显的职位。药品行业很特殊，合规风险高，这就给财务带来很多复杂的问题，需要建立各种制度去支持业务以及控制风险。“作为‘守门员’的财务，首先自身应该比白纸还白，这是第一要义。”苗天祥如此表示。
作为辉瑞中国区历史上第一位由担任CFO的中国大陆人，苗天祥对领导力的理解颇为深刻。“所谓领导力也即能动性，能带动一件事情，能影响周围的人，甚至老板。具体而言，领导力体现在影响力上，其他高管和部门能不能听你的建议和判断。”
财务的活跃性也在一定程度上影响着财务领导力。“业绩是销售做的，但是怎么做、做多少是由财务来集中协调的。这和股市非常相像，已经出现的就不重要了，但是未来很重要，这就需要科学、精准的预测。对我而言，今年三季度结束之后，这一年对我就不太重要了，重要的是2015年的预测。”苗天祥对此进行了一个特别形象的描述，“财务的功能是通过和各个部门的协调，建造出整栋大楼的模型。然后业务部门会用钢铁、水泥把这栋大楼填充起来。而其中的各项销售指标、业务活动以及各个细节，财务都要关注，以保证整栋楼的安全。”
纵然是一家收入516亿美元、业务遍布全球约175个国家和地区的国际化企业，但是“大体量”带来的也会有相应的问题。在苗天祥看来，大企业会有大企业的问题，比如为了保证安全，内部互相制约机制很厉害，所以沟通技巧要求高，沟通成本高。“所以领导力也在一定程度上表现为是否有能力带领大家一起做出改变、做出创新，并且快速的改变。因为每天重复的事情并不一定是最有效的、最正确的。”
产品的创新依靠研发，业务模式的创新依靠战略，因此苗天祥认为所有的创新都应该源自实践之中。“大学中也有实验室，但是90%的新药都是公司开发出来的，所以说创新源于工作实践，创新的机制最重要。”
去年以来，国内药品行业出了一些合规方面的事。全球的制药“大佬们”都加强了对中国公司自查，在各个方面加强管控。苗天祥认为，首要的问题是，做好自己的内控，不要心存任何侥幸心理，这样才能走得更远。“我希望在我之后，会有更多的中国人担任这个职位，这在一定程度上也算一种领导力吧。”
