在失败是常态的医药研发领域，管理创新需要做到两个方面的平衡：一是敢于提早停止项目以化解风险，二是为员工坚信的项目排除万难。
对于医药行业来说，创新是其永恒的生命线，而身处第一阵营的全球医药巨头，更是将它作为战略要义来强调。但对2014年跃居全球最大制药企业的瑞士诺华集团的全球CEO江慕忠(Joseph Jimenez)来说，创新之于诺华的含义更进了一层。这一切就发生在他出任诺华CEO之时。
在过去的几十年里，医药行业的创新最重要的体现无疑是专利新药的研发，各大医药企业都将被称为“重磅炸弹”的原研药视为市场争夺的焦点。简单地说，“重磅炸弹”就是那些对最广泛的疾病，比如心脏病、糖尿病有着显著疗效的专利药品，诺华最畅销的降压药Diovan（代文）即是其中一例。为了研发这些市场需求最大的药品，各大药企投入了巨大的研发成本，受惠于专利保护，这些高昂的成本总是能得到丰厚的市场回报。
这个看似稳固的，由创新新药引领的经营模式，却在2012年迎来了巨大的挑战，这就是——专利悬崖。所谓“专利悬崖”，就是产品专利到期之后，大量仿制品涌入市场造成的利润大跌。这原本是医药行业的常态，但由于在“重磅炸弹”药品上的多年大量研发投入，近些年来这类药品的研发成本越来越高且难度越来越大，到2012年时整个医药产业迎来了巨大的专利悬崖，各大药企都面临在几年内多项专利产品到期的挑战。
“我们必须改变战略。”2013年初江慕忠曾对媒体说，“我们必须重新定义‘重磅炸弹’、重塑运营模式。”事实上，这个决定早在2010年江慕忠出任诺华集团CEO时就已经做出，可以说，他执掌诺华的首要任务，就是应对专利悬崖的挑战——彼时诺华最知名的降压药Diovan的专利，即将在欧美市场到期。
对于江慕忠来说，诺华战略的调整并不仅仅是要解决Diovan专利到期的问题，更重要的是，他看到了医药产业正在进入新的竞争时代：社会结构的改变，比如人口老龄化，带来了广阔的市场领域，而新技术前所未有地帮助创新达到了新高度－－我们可掌握和利用的信息更加丰富，方式也发生了前所未有的改变。
“例如，人类基因组的测序成本已经降至大约1000美元，这将导致一次数据大爆炸。”江慕忠说，“我们可以通过生物信息学对这些数据进行‘开采’，也就是说科学家可以研究各类基因中特定的基因变异是如何影响疾病的。”这就意味着诺华可以利用这些信息来发现这些疾病的新靶点以及治疗这些疾病的新药。这也就是江慕忠所定义的新型“重磅炸弹”－－在细分领域里更精深、更高效地进行研发。在江慕忠看来，这样的创新将超越这个行业之前的任何经验。
除了赋予研发创新更多内涵之外，在并购的方式上诺华也颇具创举。为了实现新的战略目标，2014年4月，诺华宣布了与葛兰素史克(GSK)和礼来(Eli Lilly)的四项交易，诺华收购了葛兰素史克的肿瘤业务，将非流感类疫苗业务出售给了葛兰素史克，同时将诺华的非处方药事业部与葛兰素史克的消费者保健部共同组建合资公司。此外，诺华将动物保健业务出售给了礼来。此后，诺华宣布将流感疫苗业务出售给CSL公司——这一系列行为被江慕忠称为“精准并购”，目的就是要在专注领域深耕，将精力和资源集中到三个领先的业务部门上（制药、眼科保健和非专利药），而不是盲目地进行“巨型并购多元化扩张”。
诺华的创新还体现在生物学和科技的结合上。过去一年来，诺华与谷歌和高通分别宣布战略合作。与谷歌的合作是为了开发谷歌的“智能镜片”技术并将其商业化，“这次合作是全行业内绝无仅有的，它将以从前无法想象的方式实现生物学与科技的结合。这也有助于我们利用‘可穿戴技术’为健康与疾病管理带来新机遇。”江慕忠说。据预测，可穿戴技术在未来5年的市场潜在价值在100亿到500亿美元之间。可穿戴设备可以大幅度地提高患者的疾病管理，更为重要的是，它们有提供很好疗效的潜力。而诺华与高通的合作，是两家成立了联合投资公司，双方将注资1亿美元，用于帮助那些技术、产品或服务所涉领域“不仅仅限于药物”的初创企业。
“随着技术与医疗健康日益紧密的结合，我们也看到了非传统竞争对手不断增强的创新能力。我们将其视为将新的数字技术应用在医疗健康行业的一大机遇。”江慕忠这样解释，“未来，诺华的收入来源将不再基于卖出了多少药物，而是基于患者通过我们的健康产品和服务，取得了怎样的积极成果。”
2015年3月下旬，江慕忠接受了《哈佛商业评论》中文版的专访。他为我们解答了诺华成为全球老大的创新之道，对未来的挑战也毫不讳言。
诺华集团领先的三大业务部门
创新是成败的试金石
记者：诺华正在经历转型，旨在驱动诺华更关注全球创新业务，为何会制定这样的战略转型？
江慕忠：现阶段，医疗健康行业正处在一个急剧变化的时期。未来十年里，世界人口将增加10亿，而这10亿人口中一半人的年龄将在50岁以上。加之人口学上的其它变化，比如慢性病的多发，医疗健康支出在未来十年翻一番，这将给医疗健康费用带来极大的压力。我们认为，有必要审视在未来十年，要在行业取得成功应该具备的条件，从而在这个挑战日益严峻的环境中取得成功。
记者：并购是诺华战略转型的重要手段，如何理解它有助于实现“全球性业务创新”这一目标？
江慕忠：2013年，作为战略业务评估的一部分，我们开始了对商业模式的重新思考。我们确定了对于诺华取得成功至关重要的若干因素：第一，我们希望在医疗健康行业的增长领域打造领先的业务；第二，我们希望我们的业务拥有全球规模；第三，我们希望在上述每一个增长领域提升我们的创新实力。
为了实现转型目标，我们创新性地采取了一种新的办法，我称之为“精准并购(PrecisionM&A)”。精准并购是相对于大型并购而言。在大型并购中，你不仅收购一些好的业务，也会将不完全适合公司的一些业务收入囊中。精准并购意味着挑选那些能在你手中产生最大价值的资产。这种类似于激光定位的精准并购可以使你借助收购，强化自己的优势领域，同时出售那些你不能实现其最大潜力的业务，或者寻求新的合作伙伴。
业务重组使我们可以将精力和资源集中到三个领先的业务部门——制药、眼科保健和非专利药——从而使我们更具竞争力，并进一步提升了我们为患者实现有价值的创新的能力。
诺华已经拥有全行业最多的原研药，但展望未来，全世界的医疗健康体系都将遭受费用压力。在这样的背景下，我相信只有真正的突破才会被市场认可，而进一步创新的能力也将成为区分成功者与失败者的试金石。
记者：并购一旦发生，势必带来组织结构变动等一系列挑战，你如何保证企业在变革中的稳定性？
江慕忠：我与诺华集团管理委员会的同事们一道花了很多时间来指导为完成交易所进行的规划。业务重组指导委员会定期举行会议，共同会商对策。会议的议题涵盖了从战略到人事，从研发到商业活动，无所不包。此外，我们成立了集团项目管理办公室(PMO)，该办公室推动了交易的完成，除法律和财务工作之外，更将工作重心聚焦业务重组的各个方面，包括产品生产过渡、IT系统分离和员工沟通等。集团的项目管理办公室与不同业务分支和职能PMO携手开展工作，管理了整合和出售规划工作的内容并处理与其特定领域有关的问题。
我们所有业务部门的所有团队在这样一个大变革时期，仍然专注工作，保持了很好的业绩，并专注于患者需求，我对此感到十分骄傲。我们的员工明白，随着我们推动业务部门的整合与出售，更多不确定性还将到来。但是从一开始我们就决心要使这次过渡尽可能做到无缝衔接。
记者：做到“无缝衔接”的关键是什么？这听上去并不容易。
江慕忠：一直以来，我们致力于加强我们应对行业以及公司内部变革的能力。各个业务分支都采用多种工具，以帮助员工们应对变革。比如2014年，制药部门组织了超过40场变革管理领导力论坛，这一论坛覆盖了诺华制药全球的领导团队。2014年，在公司范围内，1000名员工和企业管理人员参与了关于变革领导的最新线上课程。也就是说无论是管理层还是员工，我们已经具备应对行业和企业内部变革的能力，这方面我们的准备很充足。
记者：除了通过业务重组实现关注拥有具有竞争力的创新能力及全球规模的业务外，诺华本身的组织结构是否有利于创新？
江慕忠：首先，诺华拥有独立于业务运营之外的生物医学研究中心(NIBR)，诺华生物医学研究中心是诺华设立的全球性医药研究机构。在全球十家研发中心拥有6,000多名科学和医学研究人员，致力于研发真正创新的药物，旨在引领药物研发实践的变革。正是这一不对业务直接负责的研究中心，能够专注于药品研究和创新。此外，各个业务分支设有负责药品开发的部门。这些架构，都是为药品研发和创新服务的。
除此之外，2014年4月，我们建立了一个全球共享服务部门——诺华业务服务(NBS)，以提高效率，并释放出资源再次投资于业务发展和创新。诺华业务服务汇集了一些业务支持服务职能，包括IT、采购、不动产和行政管理，全球业务服务的现有共享服务，以及部分财务及人力资源职能（人力资源运营）。这是一个全新的构架，目标是以更低的成本提供一致的、高质量的服务。
记者：截至目前，诺华业务服务是否已经实现了节约成本？
江慕忠：正如我刚刚提到的，我们正继续将三大部门的支持性职能整合为诺华业务服务，这一整合进展得很顺利。该机构目前已拥有超过8,700名全职员工。此外，我们选择在海德拉巴、吉隆坡、布拉格、都柏林以及墨西哥城建立五大全球服务中心，这些中心目前正在扩大规模。截至今年一季度，诺华业务服务已经节约了3.5亿美元采购成本。这些节省的支出将在未来几年用于研发和重要产品上市的投入，同时保持公司的健康运营及利润增长。
诺华集团的主要财务与区域数据
创新需要平衡坚持与放弃
记者：如今，“创新”几乎被所有企业所信奉，但真正令其成为企业前进动力的企业并不多，你认为推进创新最重要的是什么？
江慕忠：诺华在研发上一直保持高投入，2007年以来，诺华将每年销售收入的16%以上投入研发。2014年，我们的研发投入超过99亿美元，占我们全年净销售额（580亿美元）的17%。
为实现创新成功，我认为很重要的一点是敢于承担风险。以我们的心衰新药LCZ696为例，它代表了十余年的临床研究，这也说明了对一个项目承担风险是会有回报的。
由于我们的竞争对手在研究此类药物上屡屡受挫，所以人们对我们这个药物的研发存在很大的质疑。我们需要一个有勇气以及坚信这一药物潜力的团队，来推动这一研发。我们实施了有史以来规模最大的心衰研究，涉及的患者总人数超过8400名。庞大的试验规模使其成为一个昂贵的研发项目。而现在，LCZ696成为十年来心脏病潜在药物研究进展中最重要的药物之一。
记者：你如何管理承担风险造成的成本？如何判断这个风险值得承担？
江慕忠：在一个失败是常态的业务领域里，我们需要达成两个方面的平衡：一是敢于提早停止项目以化解风险，二是为员工坚信的项目排除万难。
承担风险是创新的重要组成部分。承担风险意味着可能会失败，但我们不应该惧怕失败。我们失败的时候常常是我们收获最多的时候。比如，我们曾研发治疗脆性X综合症（FXS）的药物。这是一种由罕见的基因条件导致的一系列包括智力迟钝和孤独症在内的智力缺陷疾病。
在研发开始前，我们就知道这是一个棘手的项目。但是，由于还没有可用于治疗的方法，我们还是决定迎难而上。然而，在经过几年艰苦工作和投入后，我们宣布，基于临床证据我们将不再继续该适应症化合物的研发。
这个消息让患者、患者家属、医护人员都感到很失望，那些对该项目抱有希望的众多诺华员工也不例外。虽然这次尝试没有取得成功，但我们的冒险也获得了一些正面的结果。比如，我们加深了在这方面的认识，我们开始与更广泛的科学界分享我们在这一领域获取的新信息。
记者：终止项目必然会让员工感到挫败，而且岂不是与另一个原则“为员工坚信的项目排除万难”矛盾？如何平衡？
江慕忠：事实上，当决定停止针对脆性X综合症的药物研发之后不久，我就在我的公司内部博客上向所有诺华员工说明了这一决定，同时，我在博客中发自内心地感谢负责这一项目的团队，感谢他们在过去几年中为研发所付出的心血。他们用坚定的信念和专业的能力迎接挑战，用实际行动告诉我们，真正的重大突破需要冒险，有时甚至需要失败。
最令我动容的是员工们在我这篇博客下面的回复，大家纷纷对公司的决定和勇于冒险的精神表示支持和赞赏。我现在还记得一位同事写到：“这是拥有伟大文化的工作环境的最好诠释。我们为了一个艰难的目标而奋斗，当我们的努力没有收获成功时，我们并不会被责怪。在作出艰难决定的同时保持积极的态度，这一点将帮助诺华不断进步并稳站行业前沿。”
记者：那么是否有哪一个项目是诺华排除万难并最终取得成功的？
江慕忠：事实上，每一个药品从研究到最终上市，都是一个长期并充满艰难险阻的过程，需要数十年的投入。讲到最终取得成功的案例，我认为格列卫的研发是一个典型案例。
格列卫的创新在当时是一次艰难的选择，跟所有创新药物一样，它的研发周期很长，在1998年该药物进入一期临床试验时，来自瑞士、美国、英国等国的数十位科学家已埋头苦干了十年。经过约二十年的大量基础和临床研究，2001年迎来了格列卫的诞生，给肿瘤医学界带来了一场翻天覆地的革命。格列卫不但给慢性髓性白血病等患者带来了福音，同时也催生了肿瘤转化医学的快速成长。
一种新药的最终上市通常需要十余年的时间和近10亿美元的投资。而慢性髓性白血病并不是一种常见的疾病，单纯从经济利益的角度判断，有限的市场规模使得研发格列卫要冒极大的风险。幸好在诺华，科研人员基本可以在不受商业因素干扰的情况下根据患者需求和自己的特长专心科研。因为看到该药对患者无可替代的价值，决策层做出了正确的选择，甘愿冒着商业风险继续完成研发和跨越式的批量生产尝试。因其卓越的疗效，格列卫以前所未有的速度获准上市，此记录是所有抗癌药品之冠。成千上万的患者因此受益，他们中的绝大多数人得以尽享天年，年轻人能够生儿育女。而肿瘤药物因此进入靶向时代，分子途径成为当今非常主流的研发思路。
记者：虽然事实证明格列卫是一款非常成功的产品，但是在当时的情况下，是什么驱使诺华在经济利益不明确的情况下，依旧坚持创新的？
江慕忠：应该是诺华的创新DNA和关爱生命，呵护健康的使命。1996年，当瑞士两家重量级药企汽巴-嘉基和山德士公司合并成一家全新的医药巨擘时，新公司的领导人从拉丁语中的novae artes(新技术)获得灵感，把它命名为Novartis。从一开始，诺华就把创新当作DNA，融入了自己的血液之中，在诺华看来，创新就意味着承诺，意味着责任。
创新之争就是人才之战
记者：诺华将在上海建成最大的研发中心，有数据显示由于员工成本、环境污染，以及政策等原因不少外企正在逃离中国，诺华为何会选择中国？
江慕忠：其实我们与中国的合作由来已久，2009年11月，上海市政府与诺华集团签署了《关于在上海进一步加大研究开发投资战略合作备忘录》。当时，诺华集团宣布投入10亿美元加强其在中国的研发活动。诺华（中国）生物医学研究中心（CNIBR）设在上海的张江高科技园区。新建成的研发中心将成为诺华公司继美国麻省剑桥研发中心、瑞士总部巴塞尔研发中心之外的全球第三大研发中心，同时也将会是中国最大的综合性医药研发中心。
我这次来到中国，更加确切了对中国市场的信心。通过这次中国之行，我更加了解了中国的“新常态”。在新常态下，中国国内经济增长率与当前水平相比将会放缓，但为外企创造有利的商业环境以及提高中国人民的生活质量将会被更加重视。作为“新常态”的一部分，政府正将经济发展的重心从制造业转向创新驱动的产业。与之一致的是，我们将通过在诺华（中国）生物医学研究中心的投入，增加在中国的研发活动。
记者：中国本土的生物制药企业也在迅速发展，人才竞争势必会更加激烈。
江慕忠：的确如此。由于市场的扩张和环境的变化，我们在中国面临的挑战，就是在这样的新兴市场，员工离职率很高。
为了打赢这场激烈的顶尖人才争夺战，特别是像科学家这样的高技能职位，很重要的一点是，我们不仅要了解成功的领导者应具备的特质，也要了解激励他们的方法。我们可以通过理解员工为什么选择来诺华工作，来战胜高离职率。
在我们近期对亚洲员工的分析报告中，我们发现诺华的员工看重全面的职业发展以及与同事、经理和其它利益相关者建立稳固的联系。所以，我们就让他们有机会通过向周围的人学习来促进自己的职业发展。
记者：管理层人才挑战始终是跨国公司在华面临的最大挑战之一，诺华如何应对？
江慕忠：诺华对管理层人才的发展非常重视，首先，诺华从公司内部培养领导者，在2013年，82%的关键岗位由内部人员补充；其次，我们注重培养未来领导者，70%的高管职位已有一名现成或两名在1-2年内将能胜任的接班人。
在亚洲，诺华通过三项重要举措提升人才管理：
首先，我们绘制了人才生命周期图谱，确定了亚洲人才最可能离开的4个“高风险区域”，如最初的6-12月，处于“等等看”的状态等。通过对这一“高风险区域”的确定，我们能最大化人才对诺华贡献的整体时间。
其次，我们在集团内部为员工提供清晰的职业发展路径。比如诺华中国大学，是培养本土人才的招聘及培训中心；另外一个例子是LEADprogram。这是针对主要新兴市场中有望成长为高级管理者的员工的职业发展计划。
最后，我们还帮助管理者实现人才管理的成功。我们为总经理提供工具支持，帮助他们具备全球思维并成长为更高级别的领导者。比如对于那些处于过渡期的管理者，我们有长达一年的辅导计划，培训总经理作为全球管理者该如何领导。
