生物技术公司与信息技术公司的主要区别是将某个产品推向市场所花费的时间。不像Facebook 与Google，生物医学领域的创新通常始于一项历时很久、由政府资助的基础性研究成果。
如果一个科学发现被认为有前途、有钱景，其相关专利就会被申请（以保护该发现），直到它最终成为成熟的、商业化的产品。在开始的时候，由于高风险及早期发现阶段的不确定性，专利的价值非常低，很难吸引到那些专注于后期产品开发的大公司的关注和资金——这也是为什么会有一批生物技术初创公司涌现，它们弥补了市场空隙，覆盖了某项新技术开发之初的概念验证阶段。
由于技术上的挑战、资金的短缺，生物技术初创公司的早期阶段通常被称为“转化间隙”或“死亡之谷”。当概念验证成功，临床试验开始，专利的价值就开始增加，一些生物技术/制药行业的大玩家也就被吸引过来。这时候公司进入一个比较成熟的阶段，会出现一些新的需求，为了继续生存，公司的结构和优先事项将需要改变。
仅仅凭借先进的技术并不足以将一个产品从实验室研究带到市场，领导者应该知道，从一开始，一个初创公司的结构和关注点将很有可能根据需要做出改变，以成功适应产品生命周期的不同阶段。
本文根据生物科技公司所处的不同阶段，列举出相对应的领导技巧，希望能够给生物科技领域的创业者带来一些启示，提高在“死亡之谷”生存的成功率。
早期阶段：有远见，知道如何推动想法
在一个特定市场中，如果我们发现了针对某个问题的潜藏机会或突破性解决方案，大脑中可能会燃起创业之火，很多新的生物技术公司就是这样诞生的。这是初创公司启动的第一步，对领导者来说，持久的热情、坚定的信念、清晰的目标是必需的。
在这个阶段，大多数领导都是发明者或知识产权持有者，他们要有强大的科学背景，当他们将想法展示给科学界和大众时，必须是可信的。另外，他们还要有一个乐观进取、不怕苦的心态，因为雇员的数量有限，为实现公司目标，领导者需要身兼数职，例如确定商业计划的技术概念，选择有价值的队友和合作伙伴等。他们需要了解市场、保护知识产权、保障早期资金……这些都需要一种商业思维模式，这对于之前没有学术外经验的科学家来说可能是一个挑战。然而，保持对技术的热情可能帮助他们想办法克服这些障碍，并促使人们相信他们的想法。
商业化阶段：筹集资金，实现“科学-产品”转化
这一阶段的主要目标是制定商业化的具体路线——确保有足够的资金将产品推向市场。日常运营逐渐变得复杂，公司开始需要进行结构化管理，早期雇员（包括联合创始人）的身份和责任也可能需要改变。
当资金需求增加时，对商业利益的关注将有可能取代早期阶段对科学研发的关注，领导者要有能力实现公司的商业愿景。他们需要说服创始人，当前的首要任务是商业化，因此可能需要取消一些利润稀薄或没有的项目，甚至将优先级移到刚刚进入生产管线的辅助工程项目。
在这个阶段，领导者对于自己的决定保持强势是非常重要的，他们同时也要对公司环境保持一定的敏感度，在不使用负面方式影响员工关系的情况下实现必要的改变。这一阶段的主要挑战是沟通和切实有效的管理变革。一个正处在成长中的生物技术初创公司无法承受失去优秀员工，特别是那些从事项目开发的技术专家。但是，尽管专业化实施流程、业务、组织架构可能使一些资深员工痛苦或不适应，这些仍是有必要的。
运营阶段：战略以及如何实现
在这个阶段，公司需要通过加强联盟、交易和战略合作伙伴关系，以证明其市场竞争力。公司关注的焦点将可能从项目转向交易。管理者可能处在来自投资者、即将上市或并购的压力下。公司的主要目标是最大限度提高投资回报率，同时保留员工队伍、士气和企业文化。通常情况下，这是一个要求对企业合作伙伴、投资者、普通公众严格信守承诺的阶段。这时候的领导者需要带领一个以结果为导向、准确、高效的管理团队，其任务已经能与那些大型企业的管理者相媲美。投资者（例如风险投资）可能希望安排他们自己的CEO作为某个领导，并让其参与公司董事会。
董事会和退出策略
在生物技术初创公司的所有阶段，董事会在建议领导者方面起着关键作用。尽管董事会成员是领导者在早期和商业化阶段自主选择的，但是在运营阶段，当投资者要求高投资回报率，由此带来高压力的时候，领导者可能失去对董事会的控制。董事会通常在决定退出时机和策略时扮演重要角色，领导者的责任就是明确阐明公司的内部和外部战略。这时候，有能力成功应对变化，处理好压力，在计划退出时是非常重要的。
结论
生物技术初创公司在不同的成长阶段会面临着不同的挑战，需要采用不同的策略以实现各个阶段的目标。常见的领导技能，例如良好的沟通能力和强大的执行力贯穿生物技术公司的整个生命周期。然而，以科学为导向转向以商业为导向似乎是跨越“死亡之谷”的必经之路，并且这条路必须首先由公司的领导层迈出第一步。具备接受变化和挑战的能力，具备适应、建立和维持关系的能力，是从科学到商业、直到公司最终取得成功的关键点。
