对于山东达因海洋生物制药股份有限公司（以下简称“达因药业”）总经理杨杰而言，今年的六一颇不寻常，她说，这是她过的最为开心的一个儿童节。这主要缘于当天卫计委、工信部、CFDA等六部委发布的《关于保障儿童用药的若干意见》。
对医药行业而言，政策总会牵动一群人的神经，这个《意见》的发布则牵动了儿童制药企业的神经，其核心内容包括：在儿童药申报审评环节，将设立“专门通道”，加快申报审评进度；将逐步建立鼓励研发的儿童药品目录，从研发、生产、监管等多个环节推动企业主动为儿童量身定制适宜剂型和规格的药品。这是多年来政策层面首次关照到儿童药产业的发展。
2007年，达因药业全线退出糖尿病、心血管等产品领域，决然以儿童药为其全力以赴的战略方向，在当时可谓壮士断腕。不过，要想在儿童制药领域杀出一条血路来，政策的推动是必不可少的力量。但此前政府层面对儿童用药的支持一直不够，致使占中国总人口16.6%的2.2亿儿童的专业用药不到2%。
现在看来，达因药业的选择是画沙聚米、回筹转策的明智决断。随一纸政令，杨杰在不同场合针对儿童药应该得到国家层面认可与支持的呼吁，终于拨云见日。达因药业，这个抵住诱惑、选择专注的儿童制药企业，正在迎来它成立20年来的最好时刻。
达因前传
采访时，杨杰的办公室里，摆放在茶几上的几本书甚是打眼，其中一本《杰克•韦尔奇自传》让人不禁想到韦尔奇那著名的理念—“数一数二市场原则”。杨杰说，2007年达因选择聚焦于儿童药，其实一点指点江山的意思都没有，而是出于这家企业过去历史的必然。
1994年，北京达因集团在山东荣成收购了一家当时已经停产多月、濒临破产的国有小药厂，这就是达因药业的前身。2000年，因公司发展需要，整体改制为股份公司。2003年，其被山大华特控股，成了现在的达因药业，主要股东有三个，分别是山大华特、荣成市公有资产经营公司、中国医学科学院医药生物技术研究所。山大华特是达因最大的控股股东，占总股本的50.4%。
然而，脱胎于小药厂的达因并未因为资本的注入而一飞冲天，发展一直不快。至2006年，达因整体销售收入仅1.7亿元，比上年增长不足15%，相对于当时平均增长速度均在20%以上的中国制药业来说，表现着实稀松平常。之所以如此，当时在达因已经领衔营销多年的杨杰看来，是因为资源太过于分散。一直以来，达因药业的产品涵盖儿童保健、心血管治疗、糖尿病治疗、抗感染治疗等多个领域。而当时达因只有100多人的销售团队，必定力有不逮。
2007年1月，达因组建新的管理班子。杨杰也从分管营销的副总经理升任为总经理，全面管理达因。走到战略前台的杨杰要考虑的第一个问题就是如何让达因的发展更具冲劲，如何让营销资源更为聚焦。
思路的形成从分析产品开始。纵观达因的产品线，真正能称得上拥有市场话语权的是一款儿童维生素补充剂—“伊可新”。这个产品自上市以来一直支撑着达因药业销售盘子的大半壁江山，2006年单品销售过亿元。此外，达因在2004年还上市了儿童补钙剂“盖笛欣”。在糖尿病领域，达因拥有降糖产品伊瑞、酒石酸罗格列酮片，以及治疗糖尿病并发症的伊衡三个产品。而心血管领域则有佳择（缬沙坦氢氯噻嗪胶囊）。比较起来，以伊可新为首的儿童药领域似乎更为强势，但从市场容量和竞争力来看，糖尿病与心血管领域都有巨大的潜力，并且产品线优势也已初显。比如降糖药销售贡献虽不如伊可新大，但在一些局部市场，却有超过儿童药的势头。
达因的下一步究竟如何定夺？多元并举，还是一枝独秀？最终，行事果决的杨杰选择了专注于儿童药。她如是分析，达因在儿童药方面有着良好的市场基础，以及品牌影响力，而在心脑血管、糖尿病等领域，尽管市场容量大，也形成了产品群，但总体基础薄弱，优势并不明显。另外，作为一名曾经从医7年的儿科医生，杨杰很清楚中国儿童用药当下的困惑在哪里，并对这个市场有着更为深刻的理解。
当然，选择聚焦儿童药，对于杨杰来说，挑战也如影随形。之所以儿童药甚少有大企业涉足，究其原因：一是儿童用药的各项技术和指标更为严谨，在研发、生产等各个环节投入的人力、物力及时间成本更高；二是儿童用药研发缺少鼓励政策，研发难度大，审批周期长；三是儿童用药剂量偏小，季节性较强，使得儿童用药的整体利润偏低；四是“一品双规”，“差比价”等处方管理及价格政策等使企业不愿生产需求量明显低于成人规格的儿童规格药品。
除了这些外部挑战，要说服公司内部也不容易。首先，之前部分地区负责糖尿病、心血管产品的销售人员要转做儿童药，介入完全陌生的领域重新开始。其次，在研发方面，已经上马的众多治疗糖尿病、心血管疾病等新药研发项目面临终止。
但杨杰笃定自己的判断。她曾经研究过很多企业的战略案例，以西安杨森为例引证，即使非常优秀的跨国企业，真正做好的领域也就一两个，不可能遍地开花，西安杨森产品线也不少，但只有消化、皮肤两个领域强势。把选择做儿药的道理讲明白，她的想法最终得到了由她一手带起来的团队的理解和信任。
重新创业
“2007年战略定位清晰后，对于整个企业而言，研发、生产、市场推广等都需要重新架构。”杨杰告诉《E药经理人》，专注儿童药战略实施不亚于重新创业。
“原来的老厂区在设计上并未考虑儿童药的生产特点，相应的作业面积和工艺布局也都非常不合理，设备也已陈旧。”杨杰说，由于老厂区位于市区，改造空间非常有限，要实现企业的专业化转型，就必须另迁新址，按儿科制剂的生产要求来重建厂房，新购设备。2008年达因药业在荣城开发区重新征地，一期工程计划投入1.4亿元。
当年作为年营收不到3亿元的上市公司山大华特的子公司，1.4亿元是一笔不小的投入。杨杰回忆，当时上市公司光高管会议就开了三次，而且前两次都是否定的意见占多数。反对者的担心在于，“这么大的投入，一旦出现闪失，可能对山大华特的资金链产生重大影响”，因此建议最好不要整体搬迁，而在原有的基础上“做一些技改”。
但在完美主义者杨杰眼中，在生产方面投入是必要的，也不能让步。2007年之前，达因药业的生产设备均为国产，一台颗粒包装机的价格在3万元左右，而从日本进口则需要400万元。杨杰认为，价格差异的本质是生产质量的差异。另外，从生产效率而言，之前所用的国产机器，属于单列机，而进口的则是五列机。还有进口压丸机和铝包机的使用让“伊可新”的产量从一批次100万粒，扩大到400万粒，不仅产能扩大，还能降低成本。
“通过这么多年的运作，大家也看出来达因在儿科药领域的优势。而山大华特主营业务中，达因药业贡献超过70%，利润贡献最大。”，杨杰利用现实与信心，最终说服了那些在公司迁建项目的反对者。
其实在杨杰心里，真正的难题既不是资金，也不是硬件，而是究竟有多少品种能够支撑儿童药这一战略选择，使聚焦和专注的收益最大化。而这恰恰是达因的短板。在2007年之前，达因在儿科仅有伊可新（维生素AD滴剂胶囊型）、盖笛欣（复方碳酸钙泡腾颗粒）、伊甘欣（甘草欣颗粒）三个产品。因此在战略重新定位之后，达因在儿药产品上研发立项超过50余种，涉及儿童常见病、多发病等多个领域，甚至还包括治疗罕见病产品。杨杰认为，既然选择了做专业的儿童药企，就必须有完整的儿童药产品体系。
2011年，达因药业建设了一栋建筑面积8400平米的研发大楼，这也是国内首家专事儿童药新剂型的研发中心。在研发中心还未投入使用时，就有人问杨杰为什么建立这么大的研发中心？她的回答是，没有梧桐树引不来金凤凰。她说，因为荣成是一个县级市，没有一个好的平台是无法吸引优秀研发人才的。研发中心投入使用后，达因又与山东大学共建了研究生工作站培养工程硕士，方向主要是儿童药制剂的研究。除此之外，还与山东大学药学院建立了儿童制剂联合实验室、与沈阳药科大学建立了儿科创新药物产学联盟。通过“产、学、研”结合，提高了公司的科研水平和自主创新能力。
伊可新空中出击
达因曾对现有的儿童药产品运用波士顿矩阵进行分析，当时大品种伊可新的市场份额已经超过50%，且增速有所放缓，被视作现金牛产品。2010年，达因还曾邀咨询公司把脉，结论是伊可新市场空间仅为8亿元。而当时伊可新销售已经近4亿元，这无疑是说伊可新这个产品的销售额已经接近天花板了。但杨杰自己测算，却给出了截然不同的看法：当时伊可新是20粒/盒的规格，一个孩子一年需要服用18盒。我国每年出生人口约1600万，加之伊可新分为0~1岁和1岁以上两个类型，每年使用人群至少超过3200万。而目前1岁以下儿童使用伊可新的仅为15%左右，1岁以上的没有超过10%。如果从这个角度看，伊可新的市场离饱和状态距离还很远，远没有达到天花板的地步。这让达因重新加大伊可新市场推广投入的信心倍增。
于是，2011年，达因果断发力。此前一直深耕医院市场的伊可新，首次开始按照OTC产品的打法，在媒体投放广告，意在撬动伊可新在OTC市场的潜在需求。但问题是，OTC通过投放广告上量的黄金时代已经过去。持续的、高投入的广告投入未必能收到预期的效果，况且一般制药企业也很难做到。但达因却独辟蹊径。
达因首先在央视打了一个月的广告，“这种广告投入方式，在广告业人士看来，肯定会说很傻”，杨杰告诉《E药经理人》说，达因有达因的办法。在央视打一个月的广告，或许很多人连音儿都听不到，但是总会“有人”看见、听见的。这些人就是达因药业的销售人员和经销商。在打广告期间，达因每天会在早上7~8点钟给经销商与营销人员发短信，告知他们伊可新的广告正在播放。这个办法达到了两个效果：对于经销商，要让其看到达因对伊可新的投入正在加大；而对营销人员则是激励，最终实现提振经销商与营销人员信心的作用，从而拉动了“地面部队”销售的积极性。
其次，达因在新媒体营销方面也全面发力。2011年年底，达因药业推出“伊可新•金刚葫芦爸召集令”活动。在短短一个多月的网络活动中，吸引了16000余人次直接参与竞选，更有近五百万人次投票评选，官方微博超过上百万人互动。“伊可新•金刚葫芦爸召集令”活动亦受到众多营销人士的肯定，亮点有二：第一情感营销甚为独特，第二，活动形式精准创新。
与此同时，达因小葫芦乐园网站上线。这个网站不但为众多80后妈妈开通了交流平台，也为消费者提供增值服务，如育儿咨询，防伪查询和儿童成长发育自测等。该网站上线一年多，注册人数便近20万，日均访问量超过7万次。
除此之外，在网络视频、自媒体、微博、微信、母婴垂直网站等新媒体，伊可新也进行了大量卓有成效的推广。2013年1月，由达因首席赞助播出的80后育儿剧《小儿难养》开播，亦颇受好评。
就这样，达因仅仅3000万元的媒体投入，却收到了出人意料的效果，换来了2011年销售额22.65%的增长，被业界称为新媒体营销的成功典范。现如今业内但凡提到OTC新媒体营销必定会以伊可新为案例进行剖析。
如今回过头看，杨杰认为，达因之所以能够在新媒体营销上有所斩获，是因为伊可新在消费者中已经有良好的口碑，而且具备牢固的市场基础，那就是铺货率高，因此，当媒体信息发出去之后，能够很好地落地，形成一个完整销售闭环，从而达到四两拨千斤的效果。当然还有一个不为人知的细节是，在新媒体营销知识累积上，达因早有准备。杨杰及她的营销团队，坚持两年利用节假日去中国传媒大学的广告学院学习新媒体营销课程。
三个终端同时推进
达因的儿童药虽然均为OTC产品，但其起家却是依靠在医院的学术推广。“这是因为，儿童人群较成人更为脆弱，对安全性要求极高，必须遵医嘱的特殊性要求其必须走学术营销之路。”杨杰说。
达因药业营销团队是杨杰一手搭建起来的，由于7年儿科医生从业经验，加之两年台资企业的工作经历，使其深知学术营销之于儿童药的意义所在，因而十数年达因药业始终坚持学术化专业推广。现如今，随着具有丰富行业经验、熟悉各种市场运作模式的职业经理人李革非的加盟，达因负责医院销售的人员已从2007年的100多人增加到200多人，达因持续领跑儿药市场。在医院处方领域，伊可新维生素AD滴剂已成为儿科医生处方最多的药品之一。
杨杰认为，本土企业做学术营销不能照搬外企模式，要结合企业本身特点、文化和实际，制定出一套差异化的学术推广策略。除了产品推广的学术卖点之外，更为重要的是产品本身的硬实力以及始终把产品质量放在首位的负责任的态度。伊可新能够在众多的药准字维生素AD制剂中脱颖而出并占据半壁以上江山，主要归结于其本身具备其他竞争产品所不具备的硬实力。正因为这些竞品难以抗衡的优势，使伊可新赢得了市场的认可，更获得了诸多的荣誉。
经过多年的深耕细作，伊可新在二三级以上医院覆盖甚广，诸多城市的医院甚至达到100%覆盖。当其重回明星地位，要想继续放量，达因就需要在零售终端及第三终端展开布局。
在此之前，达因在零售市场一直少有作为，一直是以医院推广带动药店销售，虽然铺货率很高，但在终端遭遇高毛利产品拦截颇为严重，而在第三终端则处于自然销售状态。
随着专业渠道的成熟，达因药业开始主动出击药店渠道。从2010年开始，其组建了OTC零售终端团队。但基本上都来自于之前的专业学术推广队伍，整个零售终端营销体系缺乏系统梳理，各个区域的操作模式不同，商业与零售队伍销售重叠等现象频发，整体效果并不尽如意。不过，由于在推广上加大了力度，有新媒体、央视、卫视、地方电视台等多方位宣传，加之之前铺货到位，零售终端的销售也开始逐步放量。现如今，医院销售与零售终端销售比已经达到3:7。
尝到甜头的达因，进一步加大零售终端的营销力度，聘请长期供职于专注OTC产品的医药工业企业，同时又有多年连锁药店工作经验的李秉彧全面操盘，并大规模扩充零售终端销售队伍，目前的零售终端销售团队已经超过150人。
杨杰将自己的营销体系形容为“两个终端，一个渠道”。两个终端是指能够管理到的城市医院和零售终端，一个渠道是指基层医疗机构、非管理药店等广阔医药市场。其中医院终端与零售终端不仅具有销售功能，更有宣传功能，通过自有队伍点对点进行进门管理和销售，从而牢牢占领市场的最高点。而基层医疗机构、非管理药店等广阔医药市场，则充分利用商业渠道的力量，广泛覆盖、逐级渗透，
力争实现城乡市场无缝覆盖。据了解，达因的产品目前已经覆盖了全国绝大部分地区地级市场，在浙江、四川、山东等省份已经覆盖了大部分县乡及以下基层市场。
纵观达因药业的发展历程，2007年是一个重要的分水岭，重新确定战略，重新梳理产品，然后开始征战市场，在推广方面，依托新媒体进行传播，而地面逐步由医院终端向零售终端、第三终端开进，目前看来这些策略颇有成效。2011年~2013年，达因的销售额平均增长率超过25%，而净利润也水涨船高超过了25%。2013年，达因药业销售收入为7亿元，净利润为2.4亿元。而杨杰很笃定的告诉《E药经理人》，“今年我们的总销售收入应该能够做到10亿元”。
强大的品牌如何实现
达因药业坚实的销售数据让其平添了无限底气。2009年，达因决策层将其战略目标由“儿童保健和治疗领域的专业企业”修改为“儿童保健和治疗领域的领军企业”。杨杰说，“虽然只有两字之差，却表达了我们勇担社会责任，把达因做精、做强、做大的决心。”
“领军”二字，落到实处、细节处该如何表达？怎么样的企业才算是领军企业？杨杰认为，核心支撑是产品，领军的促成靠品牌与文化。
“现如今达因药业的伊可新品牌影响力已经足够强大，但要想‘领军’就需母品牌——达因药业也足够强大”，杨杰表示，母品牌强大需要子品牌支撑，落到实处就是产品，一个产品不足以支撑母品牌，至少要有3个品牌产品支撑。在达因药业的产品线中，目前呈现的态势是伊可新一品独大，占据销售的70%以上，由此，达因的危机感格外强烈，挖掘新的明星产品是当务之急。
在2007年战略重新定位之后，达因药业曾对现有产品进行过分析，其中二线品种盖笛欣和右旋糖酐铁口服液颇具培养价值。杨杰告诉《E药经理人》，盖笛欣近两年增速超过50%，其销售额也跨过亿元门槛。
而右旋糖酐铁口服液则缘于杨杰2007年对国内一位著名的儿童保健专家的拜访。对方讲到，“现在中国儿童市场缺铁性贫血现象非常严重，特别是农村儿童，而市场上却没有针对儿童的补铁产品。”杨杰认识到生产销售针对儿童的补铁产品具有巨大的社会效益和经济前景。自己研发生产报批至少需要等待三四年，难以迅速满足市场需求。后来达因发现国内一家药厂有铁剂产品的批文，却没有投产上市，于是借船出海，获得了右旋糖酐铁口服液的独家代理权。这个产品通过达因营销网络的专业化学术推广，今年销售将突破亿元，成为增长最快的品种。
这个产品也使得达因母公司山大华特受到资本市场的看好。有分析师认为，该产品市场需求旺盛，有望成为10亿级大品种。这个预判和杨杰的看法一致，“这个产品的确是不可多得的精品，首先市场广阔，其次剂型独家，另外口感好，与伊可新有异曲同工之处”。
同时，为了丰富公司现有产品线，形成了以“儿童保健和治疗”为核心的儿童健康产业布局，达因药业还进一步完善了企业战略发展思路，将触角伸向了儿童大健康领域。
目前，达因在儿童食品方面已经拥有了益生菌粉、儿童营养软糖等产品。其2012年底又获得了退热贴的批件。并且儿童专用口罩销售也已经开始，其销售策略是先通过与伊可新和盖笛欣搭配进行促销活动，获得消费者的广泛认知后，再借助商业渠道在全国药店铺货。
现在来看，无论是核心产品培育，还是健康产业链的延伸，达因药业的品牌塑造一切都还“走在路上”，但“在儿童领域，真正的大企业并不多，现在专业做儿童药的企业没有超过10家，所以成为领军企业的可能性很大。”杨杰颇为自信的对《E药经理人》说。
备注：本文来源于《E药经理人》杂志2014年7月刊
