“当然，让黎总以后不愁钱是我的责任。”在签约仪式上，联想控股总裁朱立南就做了坚定表示，“首期是8到10个亿支持拜博口腔医疗集团全国性发展。如果还需要钱，只要咱们公司发展的好我们继续支持，这毫无疑问。”
看得出，联想控股对投资拜博“诚心可鉴”。
拜博口腔医疗集团是黎昌仁用二十年的时间一手拉扯起来的全国性口腔连锁集团，集团内以治疗为主的拜尔口腔医疗中心和诊所，已经覆盖了19个省会和一线城市。作为董事长，黎昌仁规划未来三年的目标是建立200家连锁口腔医疗机构，覆盖至少40座城市。黎昌仁相信，有了联想的支持，在口腔医疗领域没有人能跟上他的脚步。
在二十年的经营中，黎昌仁也曾在政策环境的变动中经历过失败。而即使当前形势仍然称不上是一片坦途，他仍然相信这一次是民营医疗“前所未有的好时机”，决定加快扩张的速度。
由于市场前景好、风险可控、技术门槛低加上公立医院对口腔科不重视导致的垄断程度不高，口腔医疗成为民营资本最为活跃的领域之一。除了拜博之外，在口腔医疗领域还活跃着佳美、圣贝、瑞尔等民营口腔医疗机构，而且都已呈现出连锁经营发展的态势。从投资人的角度，朱立南认为，综合性医院走向市场化还需要一个过程，但专业连锁则是更容易市场化的方向。
关于口腔医疗的发展前景，市场内也存在着一些分歧。曾有投资人在接受21世纪经济报道记者采访时表示，大多数口腔诊所规模小，市场需求也不如其他领域那样刚性，发展空间以及对医疗产业的推动作用都很有限。
黎昌仁则提供了另一个发展思路。大多数社会资本办医寄希望于集团采购降低成本、多点执业弥补人才，但黎昌仁则计划这一切都由自己解决。他要把拜博发展成一个包括牙科医疗服务、牙科设备制造、人才培养、技术管理输出的全能型医疗集团。黎昌仁口中的“百年老店”看上去更像个口腔帝国。
这在社会资本办医中是种少有的思路，对于黎昌仁而言，虽有二十年的发展经历，但实现一个口腔帝国也仍在起步阶段。黎昌仁为何有这样的决心?他究竟如何看待口腔医疗的发展?拜博与联想联手将采取怎样的发展路径?
在拜博的北京总部，黎昌仁向21世纪经济报道记者详述了他的那个让柳传志和联想上下一致赞同的发展理念和思路。
新建、并购、改制：一个都不能少
与联想的合作，可以使拜博获得资金、管理和影响力等多方面的支持。
黎昌仁：首先说一下我们这个行业。不像其他的产业，健康产业利润并不是特别高，但却是一个长久持续增长的产业。不过，初期的成本投入大，时间周期长。而且即便是开店以后，起码有半年时间是亏损的。我们把这段亏损时间叫“市场培育期”。为什么叫市场培育期呢?因为与超市、酒店不同，医疗行业必须要有品牌效应，同时对价值传递也要认可。大家得到满意的服务、认可这个品牌，口口相传，回头客会越来越多，社会效益越来越好，经济效益也就越来越好。
中国的口腔市场非常大，如果只是为了挣钱的话，我不会开连锁的，就开一两家店每年都有钱赚，也不用这么辛苦。但我一直坚持的理念是要做百年老年，所以希望找的合作伙伴跟我们理念是一致的。联想控股是我们的第三个合作伙伴，前两家都是三到五年的财务投资。即便是在跟联想控股谈合作的过程中，也有非常多的基金公司一直与我们接触，有的甚至比联想控股出价高出50%，其中还有一家公司已经准备投我们了。
那么为什么选择联想控股?我第一次跟联想控股的项目负责人见面，就谈了“做百年老店”的理念。后来又见柳传志董事长，本来预定的时间是半个小时，但最后聊了大半天，很投缘。我向他介绍了中国口腔医疗市场的状况，包括中外的一些差距、未来的发展方向，以及我们的发展理念。柳董事长非常认可我们的理念，而且他自己有过种植牙的经历，对口腔医疗有着非常深刻的理解。
当然，除了理念上高度一致，联想经过30年的发展已经成为一家非常成熟的企业，具备独特的优势。首先是资金的保障。以后在全国建店由联想持续的提供资金保障;第二，因为联想控股团队在国际国内通过多年的历练，在管理、理念等方方面面也能给我们带来一些帮助、提升;第三，联想控股在中国的关系和业务做到了很多城市，这样的品牌优势也会给我们很大的帮助。
比如口腔医疗机构的牌照受到行政规划、人口数量方面的限制，是非常稀缺的医疗资源。那么联想的影响力结合我们的专业能力，就会大大提高我们的竞争优势。所以尽管价格方面不如其他投资机构，但我们追求的是连锁机构能够深入全国各个省市，从这个角度讲，联想能够帮助我们加快扩张的速度。
联想控股的10亿的投资，会根据我们的需要分步给，就是用于发展、开拓市场、新建店、收购店。用途都是非常明确的，主要用于市场的发展。
我们有一个计划，用三到五年的时间发展两百家连锁机构。但中国审批流程的时间周期比较长，拿牌照是一个很复杂的过程。一个门诊部从选址到开业，最快要半年，一个医院最少是8个月以上。所以我们只有采取两条腿走路，一种就是自主新建，一种就是收购。再有就是希望能参与国有医院的改制。这也是下一步我们的重点目标。
国家政策一直在推进民营医疗进入国有医院的改革收购，对专科医疗机构是最有机会的，也是收购起来相对简单的。因为口腔专科不属于老百姓最低保障的范畴，也不属于公共突发事件处理的机构。这块的审批程序上比较简单。这对我们来说机会大一些。但收购综合性的医院比较复杂，涉及层面比较多。
目前，省级城市基本都有口腔专科医院，地级城市中有些有、有些没有。现在公立医院改制并购还没有特别细的政策出台，实施技巧上还要深入探讨，但有总的政策支持是可以做的。现在有了充足的资金保障，不管是省级城市还是地级城市的公立医院改制，我们都会全力以赴、积极参与。
连锁经营政策滞后
同一个城市能否使用相同的品牌名称，都无法明确。
与很多医疗、投资行业的人士一样，黎昌仁也认为当前是民营医疗发展的难得机遇。理由也甚为相似：国家政策的支持和鼓励，以及潜在的巨大的市场需求。而面临的问题，也无外乎是人才的紧缺、政策的不落地以及一些利益保护。
不过，连锁经营的政策滞后则是近几年社会资本面临的一个新问题。
由于多年的积累，不少社会资本办医院都已经朝着连锁经营的方向发展，不仅降低成本，而且可以发挥品牌效应。这不局限于口腔，包括妇产、眼科、体检等领域都已经都连锁品牌。
尽管在国家的政策中也已经提出了鼓励民营医院连锁经营，但相关政策的滞后却成为连锁发展的障碍。极端的情况下，同一个城市能否使用相同的品牌名称，甚至都无法明确。
但在黎昌仁看来，既然大方向已经确定，剩下的就只是时间问题。
黎昌仁：从市场上来讲，现在国家的政策鼓励支持民营医疗机构的发展。也鼓励民间资本进入国有医院的改制收购，从国家层面上给了民营医疗机构发展一个前所未有的好机遇。这是第一。第二，在医疗执业方面也是鼓励多点执业，也是一种支持。而且政策中明确提出，国有医院有的一些政策、待遇要给民营医疗。这就是对我们最大的支持。另外，中国的医疗市场确实太大了。不管是大健康方面还是从口腔项目来说，都是非常大的市场。
以前大家对洗牙没有概念，我相信中国对这个会越来越重视，现在很多白领主动来洗牙，这就是一种变化。我们现在国内总体来说还是治疗为主，但是国外是预防为主，就是有没有问题，每年都会去保健一下牙齿。保健的过程中就会及时发现问题，随时治疗，这就是预防为主。我自己是口腔医生出身，非常看好这个行业。联想控股在这方面也是与我们高度一致，希望能够形成一个真正的口腔民族品牌。
但关键的问题还是人才。以往口腔医院会请成名的公立医院的医生过来。但我们主要是培养自己的人才，不会采取这种方式，这是过渡性的，不能解决根本问题。真正竞争是靠企业自己的能力去竞争，而不是从外面请来，那是临时性的。我们希望每一个人都是很优秀的，而不是说把很好的技术掌握在少数人手上。我们非常重视培训的工作。医疗是一个人命关天的行业，虽然口腔风险小很多，但也仍然要高度重视医疗质量，这需要不断提升医疗技术。另外，医疗技术要不断走在行业的前面，才能保证品脾的先进性。这些归根到底都是人才的竞争。
政策上的问题比较复杂，有些是观念问题，比如中央层面的政策非常好，但到了地方落地实施的时候，还是会出现一些利益保护方面的问题;在改制方面也是，虽然中央政策都提出来鼓励民营机构参与公立医院改制，但在具体细化方面的进展仍然比较缓慢。
另外，在支持医疗机构连锁发展这方面的政策也比较滞后。以前没有这样的情况，民营连锁是近几年才发展起来的。但没有相关政策的支持，连锁经营就会遇到一些障碍。比如能否使用统一的品牌名称，因为没有明确的政策，需要我们逐个的去争取。
不过国家政策既然已经明确了，大方向定了，接下来只是时间问题。
社会办医的人才困境
政策上大家都是一样的，最重要的竞争就是人才。
虽然可以相信，推动社会资本办医的整体环境方面会越来越好，但很多现实问题却不能等到那一天再解决，比如最为紧要的人才问题。社会资本办医，无一例外都会谈到人才短缺的问题。
尤其是口腔医疗，对医师的依赖程度更搞。根据中华口腔医学会的调查报告，口腔疾病治疗工作量的64%是由口腔医师来完成。但来自公开资料的数据显示，发达国家每2000人中有1名口腔医师，世卫组织则建议每5000个居民有1个口腔医师，而我国近1万人中才有1名口腔医师。
对于解决社会资本办医人才短缺的问题，多点执业被寄予厚望。很多民营医院希望能够得到公立医院当中的医生资源。与此相对应，有些医疗机构则将目光转向大陆以外的国家和地区，寻求在技术和人才方面的支持。
黎昌仁也采取了类似的办法，从国内外的医疗机构引进技术和人才，但他最看重的一项长久之策却是自己培养。他同样将此视为自己的梦想。不过，大凡可成为“梦想”的，实现都并不容易。至少迄今为止，鲜有依靠自己培养实现人才自足的民营医疗机构。
黎昌仁：我们要做的有含金量，重点就在培养人才。现在在北京已经有一个培训中心，以培训牙齿种植为主，今后还要加入正畸、修正等，同时把培训的对象从医生扩大到护士、服务人员等方面，实现一个整体的提升。
目前，国内的医学生毕业后再接受系统培训的机会太少了，这方面的空间非常大。我们这个培训中心要建设成为一个面向全国大学生的实习就业基地，这些实习生里会有一些人能够到我们这儿就业，解决人才后续补充的问题。当然，我们要培养的是实战型人才。因为口腔除了理论以外，动手能力也很重要。我们的培训中心以培训实战能力为主，就是临床能力，包括对一些国际、国内前沿、新技术的提早接触，提早掌握。同时，我们的培训中心也向社会开放，目前已培养了一千多来自其他机构的牙科人才。
我希望接下来这个培训中心能够再加大力度，建设成为一个培训学院，这是我的一个梦想。
另外，我跟国际一些比较前沿的医疗集团合作，引进他们的技术;同时也跟他们在学术界建立互动，引进一些国外的医生到我们这里来做，充实我们的团队。现在我们跟国际上一个大型的医疗集团签了协议(保密中)，今后他们所有的医生资源会变成我们的医生资源，他们的学校资源、教学资源都会变成我们的资源。
我们想做行业最大的集团就必须先做强，做强最终竞争还是人才的竞争。因为大家都不缺钱，政策上大家都是一样的，竞争上最重要的就是人才的竞争。所以我特别重视人才方面的团队建设和培养。也特别重视技术、质量方面的把控。只有这样才能让你的团队健康发展。这不是光有钱就能做好的，不是那么容易，必须做精之后才能扩大。
全产业链计划
医疗设备、耗材研发生产，培训、流程管理、技术输出等。
虽然在人才培养上下了大功夫，拜博志向并不仅限于医疗。黎昌仁表示，他要打造一个囊括上下游产业链，包括设备制造、管理服务等在内的全能型医疗集团。
产业链布局在医疗行业当中并不新鲜。此前不少药企收购医院，都是谋求在产业链上做些文章。当然也有像北大、复星、华润，在医疗全产业链上进行谋划布局的。产业链所展现出的前景十分美好，但过程却漫长而曲折。
不少大的医疗集团主要是通过并购的方式，逐渐完善产业链的布局。而黎昌仁所选择的方式，则是自主研发和制造。
黎昌仁：首先我的主业是必须把医疗产业做好，然后可以带动上游产业链。
一个是耗材的研发生产，包括做假牙的材料，做假牙的种植钉等。现在基本都是国外进口，还没有我们自己的品牌。但是这些材料的制作技术现在都非常成熟，各个国家都有。但欧美国家进口的，一个钉子三四千，为什么种植牙那么贵，就是材料费太贵了，而且第一手利润还被别人挣去了。
我们今后要研发生产这些产品，一个是供应我们自己的市场需求，再一个也可以跟同行推销我的产品。这比任何生产商都有优势，因为我自己这么大的体量，自己的吸收量就非常大。按照正常来讲，每年20%的折旧，5年就差不多要更新了。不断的开新店，每一个店都要购买设备。如果我们自己研发生产，就非常有优势了，因为每年要有多少店用这些设备，我自己的需求足够保障这个工厂的生产和利润。
我们要形成一个真正的完整的产业链：医疗设备、耗材研发生产，培训、流程管理、技术输出等。
如果这个上下游产业链完整搭建起来，它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重至少要占到50%以上。
至于未来的目标，最终还是寻求上市，以实现体量更大更快的发展。但现在还不会，至少这五年内，我们的主要任务还是将两百家店建好，将产业链搭建起来。五年不够六年、六年不够七年、八年，因为必须要搭建起一个完整的产业链，这样才能促使这个产业完善发展。这就是为什么我说，一定要做百年老店。
我们计划到2017年，实现或超过在全国建立200家医疗机构、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。目前，算上新建和在建，规模已经突破100家了。未来三年再建100多家，也就是每年30多家。有充分资金保障，可以支撑这样的发展速度。在城市的布局上，我们希望每一个省会城市都有我们的医疗机构，同时重点在北、上、广、深。 三到五年以后，我们希望地级以上城市都能有我们一家店或者旗舰店。连锁的优势就在于能够实现资源共享共用，降低采购、管理、人力资源等方面的成本。
