最近几个月礼来制药在中国频频有大动作。3月初，礼来制药的品牌仿制药合作伙伴南通联亚药业又斥资6,000万美元，以扩大在南通的药品生产、制备产能；3月25日礼来制药投资20亿元人民币的三期工厂在苏州破土动工，将成为礼来全球胰岛素产品的重要生产基地。
1913年，礼来制药来到中国，将第一个海外代表处设立在上海，1993年，礼来重返中国。如今，作为领先的外资医药企业之一，礼来正疾速加码中国市场，全面展开布局。
礼来制药2012年在上海浦东建立研发中心，如今又投入巨资在华扩建制药工厂，目前中国员工已经达到4,000多人。作为一家外资公司，礼来在中国的本土化战略正在全速推进。“未来我们在中国是否会有进一步的投资？答案是一定有。这不是故事的结局，还将有新的故事。”礼来中国总裁贺安德（Andrew Hodge）说道。贺安德于2013年10月被任命为礼来中国总裁，此前一直担任礼来糖尿病全球业务副总裁。作为一名英国人，贺安德给人的第一印象略有些严肃，然而交流时却思维敏捷、妙语连珠。
138年来，礼来一直保持着创新，每年将其销售收入的20％用于研发，而行业平均水平仅为15％。礼来的核心研究领域是抗感染、中枢神经、糖尿病和肿瘤，2014年在中国也有对应的市场策略。
在糖尿病药品领域，贺安德介绍，礼来制药希望在所有关注糖尿病的医药企业中，可提供最广泛的糖尿病类的药物，包括口服降糖药、GLP-1产品（即胰高血糖素样肽–1）、基础胰岛素以及胰岛素类似物等等。
但实现这些药品在中国落地的目标尚不容易。“要做到这一点，在中国不可能明天就能实现。”贺安德表示，新产品的引入可能在中国需要假以时日，可能要花上好几年的时间。基于此，礼来将其作为一项长期战略，到2020年再引进四种新的糖尿病药物到中国。
在抗肿瘤药物领域，礼来正进行一项雄心勃勃的计划—进一步扩充抗肿瘤药物的组合。一方面大规模开发自己的在研药物，某些具有潜力的在研药物已进入了临床研究的末期阶段。
在业务发展层面，礼来采用了原研药与投资品牌仿制药并行的策略。2012年曾宣布与南通联亚药业共同制造品牌仿制药，以及与和记黄埔医药签订了共同开发新的抗肿瘤化合物的协议。“最终目标都是提供更广泛的药品给患者。要实现这一目标，一方面我们通过礼来自己的研发，另一方面是通过跟合作伙伴的共同合作。”贺安德说。
过去几年礼来加大了对仿制药领域的投资。通过品牌仿制药的推出，加强了礼来在一些优势治疗领域市场的占有率和市场地位。品牌仿制药进一步补充了礼来的在研药物或已有药物，使礼来在治疗领域做到了“强者更强”，比如肿瘤和糖尿病领域。
贺安德指出，品牌仿制药对中国市场非常重要。他说：“在中国仍有很多人无法支付起价格高昂的创新药，礼来希望能进一步满足更多患者的需求，这也进一步证明了礼来对中国市场的承诺。”
基于这两个原因，礼来在中国市场非常关注品牌仿制药的发展。但这并未动摇其立足于创新药研发的战略。目前礼来的绝大多数收入来自于自研以及与合作伙伴开发的创新药，品牌仿制药在中国未来十年中只会占整体收入的很小一部分。
同时，礼来也在解决原研药在中国市场价格相对昂贵的问题。贺安德介绍说，一方面，礼来进一步调整原研药价格，通过适合的价格收回研发的成本，平衡中国患者的接受能力；另一方面，礼来正考虑及尝试成本共享或者成本分享计划。
“可能会通过与政府或者第三方机构合作，除了全价药品之外，通过免费或者低价的方式将药品带给患者。”他说。但同时他也提出，中国政府必须通过合适的价格机制来鼓励或回馈包含礼来在内的医药的创新，对创新药报销的价格必须是公允、公平的。他认为，“只有这样做政府才能真正做到鼓励创新，才能真正鼓励中国发展和发展中国本土的生物制药行业。”
在贺安德看来，中国想要的不仅仅是发展仿制药产业，同时也要发展具有创新精神的基于研发的生物制药企业，除了合适的价格机制这一重要因素以外，还要有有力的知识产权保护。
如今在医药领域，中国已经超过日本成为全球第二大医药市场，这也是礼来逐步加大在中国市场的投资的原因。贺安德认为，中国对于全球医药巨头都是重要的市场，还存在众多尚未满足的医疗需求。
然而中国市场的医药改革议题不容忽视，包括新药注册申请、知识产权保护，医保目录更新和医药反腐等特殊因素也成为企业不得不面临的问题。
贺安德肯定了中国医药监管的专业度，但也指出审批时间和速度稍显迟缓，与其他的国家相比，中国患者使用新药的时间会慢很多。除了新药监管和审批速度之外，中国医保报销目录更新较慢也成为问题之一。
对此，贺安德指出可以从以下几方面改善可使中国患者更快使用最新药品：首先、加快新药审批的过程，包括新药临床试验审批等。“现在审批可能要花上一年甚至更长时间，这也拉长了整个药物审批的过程。”他说。
第二、目前中国药品报销目录更新频率是四年左右，上一次药品报销更新是在2009年。贺安德称，礼来期望的状态是：药物一旦在中国获得审批，希望与其他国家一样，在几个月的时间内就可以进入国家医保目录。
贺安德认为，中国医疗改革在过去几年已有了长足的进步，特别是在农村和城市医保方面，覆盖率已经超过95%。他说：“这是非常了不起的成就，如果中国在药物监管环境，包括新药报销方面进一步改善的话，不仅能造福中国患者，也能推动药企的发展；对于礼来在中国投资的强度和速度，取决于未来中国制药行业发展的环境，如果持续鼓励创新，未来礼来仍可能在中国大举投资。”
谈及礼来目前在中国的最大挑战，在贺安德看来，中国药品市场竞争非常激烈。但这样的竞争是良性的，成为礼来将更好的药品带给患者的最佳实践。
同时他指出，未来的竞争会越来越多，对礼来来说，竞争不仅来自于其他跨国药企，也包括中国本土的制药公司。但是礼来在中国面临的最大挑战仍来自于监管环境，如果这个问题不解决，将会对患者不利。
礼来在中国有一支风险投资基金—礼来亚洲风险投资基金。成立于2008年，多年来一直积极在制药行业投资，迄今为止在中国已经投资了贝达药业、联亚药业等13家企业（其中中信医药于2010年以40亿元的价格被上海医药收购），礼来早期投资的贝达药业也正在冲刺A股IPO。贺安德透露，目前这13家公司的投资回报表现良好，未来礼来亚洲风险投资基金也将持续投资。
礼来亚洲风险投资基金关注投资的企业主要有两类：一是在专业领域有较强的竞争优势；二是可以走出中国，在中国以外地区有很好的发展。在产业整合方面，礼来也在寻求除了财务投资之外与被投资企业合作的可能。
例如礼来完成投资南通联亚药业之后，共同合作品牌仿制药的生产。贺安德称，“未来礼来希望通过投资实现财务回报的同时，也抓住其他合作的可能性。”
虽然就任中国总裁仅仅三个多月时间，贺安德对礼来中国的团队给予了高度评价。在他看来，礼来中国团队“非常杰出、聪明、有天分。”
经过贺安德的观察，他总结说中国员工的工作纪律性强，经常自主加班。除此之外中国员工的思维非常开放，乐于接受创新想法，也会鼓励或者接受不同方法完成工作。
对于一位在中国新上任的礼来总裁，贺安德认为目前较大的挑战是在相对短的时间内尽可能多掌握信息、多学习，而他未来的工作重点是将礼来制药的合规和商业道德方面的传统继续发扬光大。
这项合规和商业道德的工作重点在于，礼来强调业务不是靠“买”来的，这种做法不会为礼来带来销售业绩。贺安德强调，“不购买业务是我们一贯的标准。”
贺安德于1997年6月加入礼来，先后在多个地区担任领导职务，包括日内瓦区域市场经理、摩洛哥/突尼斯总经理、西北非区域经理，礼来埃及和礼来沙特阿拉伯总经理。2004年，贺安德被任命为非洲、中东、俄罗斯及独联体地区区域总经理，之后担任欧洲六西格玛领导，并于两年后调任礼来比利时总经理。2008年，贺安德移居美国，在礼来总部印第安纳波利斯市领导胰岛素及设备产品组。
因为在全球多个地区都有过任职，感受过不同国家的企业理念和文化，贺安德调侃道，中国人是除了日本人之外工作时间最长的。他说：“这或许源自于中国的教育体系使得中国人才竞争非常激烈，我们的员工都接受过非常好的学术方面的教育，更加聪明和有韧性，善于解决和平衡压力。”
谈及贺安德曾经得到的一个最佳建议，他表示来自礼来曾邀请过的一位讲师，让他感受颇深。他说：“这位讲师曾讲到，要做最真实的自己，不要伪装性格。如果不能在公司里做自己，会带来很多不必要的压力和矛盾。”
在工作与生活的平衡方面，贺安德目前的状态是基本提前一周安排好行程。对于一位新上任的中国区总裁，他的行程十分紧凑，包括出席行业及公司内部的会议，制定季度工作目标以及花大量的时间拜访客户。他体会到在目前的阶段做到工作与生活的平衡还相对较难，因为在中国的工作才刚刚开始。
我如何工作？
在中国进行管理决策会有压力，但是我仍然很有信心。我已经到了足够能适当处理大部分压力的年纪，这也源自于多年的管理和工作经验。
我的管理风格有两方面特点，首先是要做一位“好的倾听者”，鼓励大家公开讨论，让每个人敢于说出自己真实的想法。我要做的就是创造开放、轻松的环境，让他们愿意讲，并且敢于说真话。
另一种管理风格是：必要的时候要快速做出决策，这种决策可能不是大多数人同意的。一个好的决策过程是首先每个人都可以公开陈述意见，作为团队领导人需要倾听，并时刻准备根据别人的意见改变自己的想法。
要着重指出的是：决策过程不是民主的过程。如果我必须要做出决定，最好是与团队有一个共识，这样说服别人，别人也会同意；但如果是我必须做出的决定，有时即使大家不赞成，我也要坚持我的决定。但这种情况在职业生涯中发生的频率较低，大部分是通过达成共识或找到相对平衡的结果。
