兰伯西实验室有限公司（Ranbaxy Laboratory Ltd），一家来自印度的仿药制造商，先是仿制了全球制药业老大辉瑞公司最畅销的专利产品、每年销售额达130亿美元的“立普妥”，接着2003年在全球范围内和辉瑞对簿公堂，坚称后者的“立普妥”专利无效。
这不是它第一次这样“胡搅蛮缠”了。早在2001年和2002年，它就已用同样的方式对付过另一家全球医药业巨头葛兰素史克公司（Glaxo Smith Kline），并使后者的两种重要专利药品的市场价格迅速下跌了一半，相反它自己仅2004年在美国就因此获得超过2亿美元的收入。这无疑是在动这些传统制药业巨头的命根子。
一百多年以来，巨头们一直采用这样一种行之有效的商业模式：通过支付大量的研发经费和投入漫长的开发时间开发新药（新化合分子），来获得专利，并以此获取长期垄断利润。而更多实力不够的公司，只能通过仿制专利药和生产专利过期的药物勉强谋生。
可以想见，这些传统的制药巨头都视兰伯西为眼中钉，兰伯西的麻烦也随之而来，每年它都要面对各种各样的诉讼。但随着经验的积累，它10多年来频频发动专利挑战诉讼和专利抢仿，并且颇有斩获。随之而来的是财务上的回报：在过去的15年间，公司收入复合增长率18%，净利润复合增长率22%。在从2004年起，它已经成为印度第一大、世界第五大制药企业。近年来，它频频收购欧美制药企业，让老牌欧美制药企业感受到相当大的威胁。
现在谁也无法忽略：它已经从40年前印度那家名不见经传的小仿制药制造企业，成长为世界级的制药公司，只不过它凭借的不是辉瑞们的模式，而是新兴市场世界级公司诞生最常见的道路：基于商业模式消解的模仿式创新。
雏形：为穷人提供低价药品
1937年，在印度的锡克教圣城阿密萨（Amritsar），两个堂兄弟组建了一家公司，代理药品销售。1952年，这家企业被转手给了印度著名的商人巴伊.莫汉.辛格。1962年，这家公司更名为兰伯西实验室有限公司。
辛格接手兰伯西时，印度还沿用英国统治时期的产品专利法。在专利法之下，印度本土企业根本就没有能力通过研发来开发新化合分子，而只能代理销售国外药企的产品或者少量生产销售一些专利过期的产品。但由于当时印度本土企业的生产能力较低，而且市场还延续了殖民时期崇尚欧洲产品的消费特征，因此本土药品很少有人问津。市场上充斥着外国厂商尤其是欧美厂商的产品，价格高企不下，普通消费者根本就买不起。
巴伊.莫汉.辛格敏锐地从中看到了巨大商机：它可以通过为印度普通消费者提供价格低廉的药品来获取商业成功。1960年，兰伯西的第一家工厂奥克拉工厂成立后，巴伊.莫汉.辛格瞄准了罗氏公司的镇定剂苯甲二氮Valium。罗氏公司没有在印度注册这个产品的专利，并最终在1968年通过匈牙利（匈牙利当时不承认专利权）的一家药厂获得了这种产品的原料药，然后由奥克拉工厂将原料药制成制剂，包上包装，在1969年以Calmpose的品牌推出市场。
由于印度劳动力成本很低，而且没有专利束缚，原料进口成本也很低，同时公司引进的意大利设备在印度当时属于先进水平，因此Calmpose极具价格竞争力：罗氏苯甲二氮当时的出口价格是12000美元一公斤，但是兰伯西Clampose在包含了120%的关税后的价格仅为3000美元一公斤。结果，Calmpose推出的第一年就获得了100多万美元的销售额，Calmpose，也成为印度本土最早的知名药品品牌。更重要的是，Calmpose冲破了当时“只有进口药品才是好的”的殖民主义消费心态，为包括兰伯西自己在内的印度本土制药企业争取了市场空间。
而兰伯西的商业模式也因此初具雏形：通过模仿或者说仿制的方式，为穷人提供物美价廉的药品。
完善：基于模仿的低成本商业模式
很快，印度专利政策的一个重大变化，使兰伯西更加如鱼得水。
为鼓励制药企业的发展，平抑高企不下的药价，1970年，印度发布了新的《专利法》，将原来从英国殖民时期延续下来的产品专利保护（就药业来说，主要是保护药品制剂的分子组合，具有专利的药企可以阻止其他药厂生产同样药品分子的产品），转变为工艺专利保护（只保护生产药品的特定生产工艺）。随后，印度政府还颁布了严格的药品限价法令，以及限制国外药企在印度的生产和销售能力的其他法令。
于是，在工艺专利法案下的印度药企，可以随意仿制生产任意一种药品分子，只要生产工艺上和其他药厂所注册的生产工艺专利有区别就行。也就是说，只要能够进行生产工艺上的创新，任何公司都可能仿制其他公司的成熟产品。这种监管的转变为兰伯西这样的本土公司，提供了模仿欧美药企成熟产品的机会，也使得通过仿制来生产廉价的药品，成为印度药企一种普遍的商业模式。
但新法案也使兰伯西自己的模式被竞争对手复制的可能性增加了。于是，兰伯西开始寻找能够在模仿的同时形成自己独特竞争力的方法。这股雄心来自巴伊.莫汉.辛格的长子帕温德.辛格博士。他明确提出，要使企业获得长久的发展，兰伯西首先必须建立仿制工艺的研发和创新能力；其次还要建立起向上整合产业链的能力，既要有向上游建立原料药的仿制生产的能力，又要有向下游扩展药品制剂生产的能力。
首先，兰伯西成立了一个“新产品委员会”，负责甄别适合兰伯西模仿开发的药种。这个委员会由巴伊.莫汉.辛格、公司其他的董事和高管以及外聘的专家组成。从一开始，新产品委员会就明确最基本的选药原则，是既要考虑印度市场的需求，又要考虑选择药种的技术领先性和生命周期的长短，后来在此基础上，兰伯西形成了自己独特的选药能力。
基于这个原则，新产品委员会首先将抗生素作为主攻的品种。因为在上个世纪70年代，印度仍为众多的传染病所苦，因此需要大量的抗生素。最后，一种半合成的青霉素——氨比西林（氨苄青霉素）进入了委员们的视野。当时青霉素等早期的抗生素已经快要走完整个生命周期了，很多病毒都已经对这些抗生素产生了耐药性，显然半合成的新型抗生素比如氨比西林具有巨大市场需求。
但是，兰伯西需要首先克服工艺上的难点。在药物制剂行业，生产工艺是一个极为重要的环节，好的生产工艺既能够提高产品的质量，又可能降低产品的价格。但兰伯西野心更大，希望借此来提升公司整体开发能力。
于是，从1971年开始，公司便与CSIR（印度科学与工业研究委员会）合作开发药品生产新工艺（在1974年实现了苯甲二氮的新工艺生产），并在1972年建立了自己的研发机构成为最早设立研发机构的印度本土制药企业之一。
接着，从1973年开始，研发团队全面投入到研究氨比西林的仿制工艺中。为此，公司聘请到了当时印度著名的化学家K. W. Gopinath来主持氨比西林的仿制工艺创新研发。氨比西林生产工艺的难点，就在于如何将中间体6-APA（青霉素分子的母核）与多种化学合成有机酸进行酰化反应，获取氨比西林，其中有机酸的种类以及酰化反应的控制是关键。Gopinath带领的研发团队在花了两年的时间，终于在1975年找到一种可以采用印度本国生产的有机酸来进行酰化反应的方式，并且找到了控制酰化反应的关键步骤，使兰伯西在1977年成为印度第一家生产氨比西林的制药公司。
兰伯西开发的氨比西林生产工艺对生产流程的要求相对较低，加上印度低廉的劳动力成本和原材料成本，这使得兰伯西的氨比西林的生产成本比印度国家贸易公司进口的氨比西林要便宜1/3，在国家定价体系下，兰伯西可以获取30%以上的毛利。1982年，泰国、马来西亚等国的氨比西林专利保护期失效后，兰伯西也向这些国家出口原料药，使得兰伯西的产量从一开始的5吨，迅速增加到1984年的100吨，为兰伯西提供了大量的现金流。
随后，兰伯西以类似的方式推出了一系列的仿药，并在市场上获得成功，公司由此进入快速发展阶段。在公司早期的商业模式雏形中，又增加了通过研发来形成自己基于模仿的核心竞争力的成分。
提升：仿中有创的独特竞争力
受到氨比西林成功的激励，整个20世纪80年代，兰伯西一直致力于提高研发能力。它聘请了一批出色的科学家和具有海外教育背景的研发人员，研发人数迅速增加到200多人。
同时，由于现金流的改善，上个世纪80年代中后期，研发部门的设备性能和人员素质都得到了极大的提高。80年代初，兰伯西的很多研发设备都是欧美企业淘汰下来的，但到了80年代末，他们已经有能力选择最好的设备了。同时公司还成立了专门的研发基金，每年从销售收入中拨出约2%的经费用于研发（在当时的印度制药公司里，2%是一个极高的比例）。据统计，到2002年，兰伯西的研发人员已经扩大到580多人，研发经费接近1亿美元。
鉴于生产工艺在仿制能力和成本控制方面的重要地位，公司在研发中还特别注意强化在低成本生产工艺方面的能力。不但在设计的时候这些因素是必须要考虑的因素，在具体的生产过程中，研发部门还会继续发挥印度人的逻辑思维和实践能力，根据生产的效率和质量对生产工艺进行不断完善和修改，于是渐渐地，兰伯西形成了一种既能降低生产难度、提高生产效率，又能实现低成本的工艺能力。比如，在半成品时，采用不一样的干燥方式，效率和成本完全不同。兰伯西总是尽可能简化对生产条件和设备的要求来降低成本（这种做法与比亚迪修改电池制造的设备条件与制造方式非常相似）；在生产过程中，兰伯西又会不断试验调整半成品干燥的方式和时间（有点类似于丰田不断开发更换模具的方式），以找到最佳的方式。
在工艺突破的同时，兰伯西的生产规模也快速增长，而这又反过来为公司提供了研发的资金和工艺实践上的积累。到1989年，兰伯西已经拥有4个生产基地。为了提高生产的质量和效率，兰伯西投入大量的资金更新了原有设备，使上个世纪80年代建立在多安萨（Toansa）的生产基地成为印度当时最大、最现代化的药厂之一，并且是印度最早获得美国FDA（美国食品及药物管理局）认证的药厂。与此同时，通过聘请大量在国外药企工作过的生产管理人员，以及生产管理系统的使用，使得生产品质进一步上升，产品的质量和稳定性进一步提高，开始接近国际先进水平。
进入1990年代后，公司的研发实力终于得到了全球的承认。这主要是通过成功抢仿美国礼来公司的一个比已经呈现市场颓势的氨比西林具有更好的疗效和更长的生命周期的药品头孢霉菌素来体现的。早在上个世纪80年代后期，整个兰伯西公司就开始讨论如何进入美国市场的问题。这时他们发现，礼来公司的头孢霉菌素在美国的专利到1992年就要失效了。兰伯西于是决定进行“抢仿”，即在礼来公司专利过期之前就抢先开发头孢霉菌素的仿制工艺，礼来公司产品专利过期后，迅速上市以获取利润。但是这是一件非常不容易的事情。由于头孢霉菌素非常不稳定，而且生产过程中还有一定的危险性，因此生产的步骤极难掌握。而除了产品专利之外，礼来公司还对这个产品注册了60多种生产工艺专利，几乎穷尽了当时所有的工艺生产可能，有效地堵住了其他公司进入的可能性，这样尽管产品专利失效了，很多工艺专利仍没有失效。罗氏、Biochem、Dobfar等很多大型国际公司都曾经花费很长一段时间来开发头孢霉菌素的新生产工艺，但是都失败了。
然而，兰伯西并不打算放弃。经过近3年的研发，他们终于发现了一套可以控制头孢霉菌素生产的7个步骤，并在1991年开发出了新的生产工艺，生产出了头孢克罗（cefaclor）。
头孢克罗的仿制成功，给兰伯西和印度制药企业带来了全球性的声誉。欧美制药厂商先前认为这些印度企业只能仿制一些简单的药品，并不具备真正的竞争力。但是兰伯西“仿中有创”的能力让它们感到不安。这一成功也为公司带来巨大的现金流：礼来公司提出以2000美元一千克的价格，购买所有兰伯西生产的头孢霉菌素原料药（当时的理论产量为40吨）；而兰伯西的生产成本，仅为500美元一千克。
以此为契机，兰伯西还获得了与罗氏、葛兰素史克等国际巨头合作的机会，并将自己的研发水平进一步提升到了国际水平。1998年到2003年，兰伯西公司申请了四个仿制新药临床，成为全球第二大申报美国FDA的ANDA（简略新药申请，即仿制新药申请）文件的仿制药企业，仅次于以色列的特华（Teva，全球最大的仿制药生产商)。
只不过，与罗氏、葛兰素史克商业模式中以研发作为价值创造者的中心地位不同，在本阶段，兰伯西的研发主要是功能性的。它的主要任务，就是尽最大可能降低仿药制造过程中的成本，为所选药品的仿制成功提供技术支持，这样兰伯西建立在低成本仿制上的商业模式就可以拥有一种独特的竞争门槛，不会轻易被竞争对手和专利制药公司所打击。
扩大：通过并购反复复制兰伯西模式
但对于基于复制的商业模式，帕温德.辛格博士自始至终都有一种危机感。
早在上个世纪80年代末，他已感觉到印度宽松的专利监管环境不可能永远存在，一旦印度加入关贸总协定（后改称WTO），这种状况就会改变。仅仅在印度国内市场进行专利药的仿制是不够的。印度药业的出路，在于通过国际化升级产业，将当时主要以在非规范市场出售仿制药和原料药的商业模式，转变为在规范市场销售通用名药（非专利药）和原料药，成为国际垂直一体化的企业，然后再提升能力做新药研发，逐步成为集仿制药和专利原研药为一体的具有强大实力的企业。
在这一思路的引导下，他从1980年代末开始全力以赴地推动兰伯西进入快速国际化的过程。在他成为董事长之后，很快引入了一批熟悉国际商业运作的职业经理人，提拔了许多25～35岁的年轻人来担任中层甚至是高层的重要职位，并最大幅度地清理原有的家族系列的管理者。随后，他聘请了印度著名的管理大师Mrityunjay Arhreya，对兰伯西的战略和日常经营进行重新梳理，以适应国际化扩张以及基于模仿的国际垂直一体化经营的需要。
头孢克罗的仿制成功与投入生产之后，帕温德.辛格博士的国际垂直一体化的进程正式开始。与礼来公司的合作不但给兰伯西提供了大量的现金流，而且极大地鼓舞了兰伯西的国际化信心。兰伯西确定美国、欧洲、亚太区和印度作为重点市场，并迅速在美国、中国、加拿大、爱尔兰等国家建立合资公司以覆盖这些市场。1998年，兰伯西在美国市场的销售收入为1500万美元，但到了2001年上升到1.13亿美元，占整个公司销售收入的20%。
由于兰伯西主要的产品局限在抗生素领域，但是抗生素总是在利润的底层，而那些被称为“生活方式药物”的中枢神经药物、皮肤病药物以及糖尿病药物，才是利润丰厚的药物。因此，兰伯西需要通过并购，快速丰富自己的产品线。兰伯西通过在卢森堡证券市场发行国际信托凭证，筹集了1亿美元，收购了Gufic，Rima实验室，Croslands Research，OHM实验室，等一系列中小型企业（或其旗下的品牌）。
截至2001年，兰伯西的国际垂直一体化的战略取得了巨大的成功。它从之前排名前5名以外，摇身一变为印度最大的制药企业，在缅甸、尼日利亚、斯里兰卡、马来西亚等国占据医药市场前列，在巴西、越南等市场也有极快的增长。
尽管帕温德.辛格博士于1999年病逝，这并没有阻碍他所制定的垂直一体化战略在进入21世纪后的进一步突飞猛进。不同于1990年代以产品为线索的扩张，这次的重点是大规模的跨国并购。仅在2004年～2006年间，兰伯西就发起了11起国际仿制药企业并购，它们大多数都是弥补公司在通用名药和原创药方面的能力，并以提升公司的整体市场份额为目标。比如，2004年它收购了法国前五名的仿药企业RPG SA，2006年又收购了世界第五大通用名药企业南非的Be Tabs pharmaceuticals，以及原属于葛兰素史克的意大利AllenSpA公司。
这就是在印度曾经风行一时的“兰伯西模式”。它的操作方式是通过并购迅速进行海外扩张，然后以出色的市场能力、超强的药物仿制创新能力和成本控制能力来整合所并购的业务，获取企业的迅速增长和商业成功。而这个模式的实质，就是将其核心能力的市场和技术导向并重药物仿制和工艺开发创新能力，扩散到所有其他市场之中。
“兰伯西模式”在上个世纪90年代中期时，便被大批的印度制药企业模仿，其中，就有现今印度制药企业中排名第二和第三的瑞迪（Dr Reddy’s）和西普拉（Cipla）。但在一个帕温德.辛格博士所预测的新兴市场的专利监管更加严格的时代，兰伯西的模仿之路能走多久呢？
未来：模仿模式能否继续？
随着兰伯西模式杀伤力的日益增加，辉瑞们的反应也更加激烈，而各国政府也不得不采取更加严厉的监管措施。几乎在每一个市场，兰伯西都面对过法律诉讼。不过，作为一个额外的收获，兰伯西通过这些诉讼建立起了一套熟练的应诉程序，以及一个强大的应诉团队，而应诉能力在未来的医药行业，会越来越成为一种竞争力，尤其在仿药领域。
正如帕温德.辛格博士所料，当年促使兰伯西努力加快的国际化进程的印度专利法案修改，已经在2005年生效，印度已重新回到了严格监管的、以产品专利保护为主的专利保护系列。但是今天的兰伯西已经不再在意印度在专利保护方面的变化。在2007年，印度市场在兰伯西达到16亿美元的销售额中所占份额不足20%。而在全球监管最严格的市场之一的美国市场，在它的销售份额中占据了40%。
现在，兰伯西将触角越来越多地延伸到自主新药研发方面，过去这是采用传统商业模式的制药业巨头们的事情。以2005年为例，兰伯西就获得了7个印度专利，5个美国专利。而在美国的这些专利中，除了2个原料药专利、1个生产工艺专利之外，还包括新化合分子研发专利（NDDR）和新药物输送系统专利（NRRS）各1个。截至2007年，兰伯西已有8～10个新药品种正在申请美国FDA的NDDR认证，其中一种处于临床二期阶段。
但麻烦可能随之而来：一旦新药研发成为公司重要的战略，则它在过去40多年中积累起来的商业模式可能面临考验，除非它能找到一种降低新药开发周期、减少新药投入的方法。因为到目前为止，它的成功依然建立在一种低成本（包括人力资源和工艺成本）进行模仿的能力之上。
不管怎样，它迄今为止的成就仍然足以为新兴市场世界级企业提供足够的信心和有效的思路。
