2012年下半年开始，一家名为“华大基因”的公司陡然成为投资界的热点话题，上百家PE排着队要去投资，以至于资本界甚至有个说法，称深圳有三大宝：腾讯、华为和华大基因。原本只在科研领域享有声誉和影响力的华大基因，为何突然成了股权投资领域的香饽饽？华大基因的高成长之道究竟在哪里？
PE竞投底气
华为、腾讯已名满天下，但华大基因是谁？
华大基因总部在深圳，全称是深圳华大基因科技有限公司，最早由留美回国的基因组学专家汪建和两个伙伴于1999年在北京创建，当初名为北京华大基因研究中心。目前，公司的股东有王俊、汪建、杨爽，产业涉及科技服务、健康、农业等多个领域，下属有多家控股子公司。
2012年，光大控股、红杉资本等私募股权机构投入重金参股的，是华大基因旗下的控股企业——深圳华大基因科技服务有限公司(简称“华大科技”)。华大科技为何获得投资界的青睐？首先是行业优势。雷军曾说过一句通俗易懂的话：“在台风口，猪都能飞起来”。华大科技就正处在生物技术这一台风口上。生物技术已有上千年的历史，目前正处在从局部到整体的过程——从把基因组序列搞清楚，到把各个基因之间的相互作用关系搞清楚。这一阶段人类希望利用发现的生物规律去解决问题，也就是产业化。比如搞清楚了癌症是什么，在基因水平是怎么作用的，就可为治疗癌症提供基础。
其次是规模优势。作为全球生物技术服务能力和容量最大的公司，华大科技现在已能提供从常规分子生物学、高通量测序和分析、质谱分析、云平台、高端咨询等一站式、全方位的生物技术服务和系统解决方案。公司拥有员工1500多名，服务网络遍及全球。规模优势为公司积累了重要的数据，形成了一个生物技术领域的大数据库。
再者就是华大科技有着良好的现金流，且已建立了良好的客户合作关系，账期基本没有或者很短。因此对投资人而言，有着比较高的安全系数。天时与地利
华大科技仅仅是华大基因的一个子公司，且作为一家非上市公司获得了30亿元以上的估值。要知道，华大基因旗下还有深圳华大基因健康科技有限公司，据传估值过百亿；深圳华大方舟生物技术有限公司，也以不菲的估值获得深创投等机构的投资。此外，华大基因在水稻、家蚕、家鸡、玉米、鱼等基因组研究方面也做了很多工作，因而华大农业和华大水产也有很大的想象空间。
1999年北京华大基因研究中心，只是3个创始人，若干名刚毕业的大学生，以及区区500万元启动科研经费，销售额为零；到目前旗下不少于7家子公司，年销售额超过10亿元，估值超过100亿元。如果按照华大基因董事长汪建的说法，2015年华大科技的估值就将达到100亿元，整个华大基因的估值将超过200亿元。从商业角度看，华大基因到目前为止是非常成功的。华大基因何以成功？无非占尽了天时地利和人和。
所谓天时，华大基因切入生物技术领域的时间点是非常好的。公司上世纪90年代中后期即提出参与人类基因组研究计划，和全球同步切入基因组的研究当中，在中国政府面前塑造了自己的品牌，后续不断获得政府的科研资助和支持；其后先后开展了植物基因组和动物基因组计划，已完成部分主要粮食作物的基因组和若干动物的基因组测序。通过上述的研究工作，华大基因完成了第一个阶段的主要任务：打造自己的技术团队、技术平台、工作流程以及积累品牌影响力。
所谓地利，主要是因为华大基因处在中国。从1999年开始到目前为止的15年时间里，中国在科学研究领域的投入逐年增多。其中，2012年的GDP总额较1999年增长约6倍，而R&D支出却增加了15倍。显然，中国在科研方面的投入增速大大超过GDP的增长，科研支出增加就是科技服务机构的市场需求增加。华大基因在中国面对一个超高速增长的市场，公司与其他海外的竞争对手相比，具有更加熟悉本地客户需求、提供本地及时服务的能力。
权变的战略
天时地利的环境之下，为何成功的是华大基因，而不是其他公司？这不得不归于华大基因独特的战略和管理文化。作为一家技术型企业，华大基因战略上坚持了技工贸的发展思路，管理上坚持自己的风格，但又善于权变。在创业初期(1999—2007年)，华大基因主要在打技术基础；创始人团队层面，以杨焕明为主导，汪建和于军为辅。这一阶段的华大基因更像一个研究机构，建立了以技术为驱动的企业文化基础。
与其他研究机构鼓励自由开放的研究环境不同，华大基因比较偏向于军事化管理和工业化生产；尽管主要员工是生物专业背景，但与其他的科研院所在高层次人员上配备比例很高不同，华大基因更多配备了本科甚至专科生从事第一线的工作。这样的做法在早期遭到员工的诟病：本来以为是来做研究的，实际上却像流水线上的工人。结果，华大基因早期的员工流失率是比较高的。
今天回过头来看，这种策略实际上是适应华大基因当时状况的。当时，公司的主要工作是从事人类基因组1%的测序工作，测序这一工作更多是一种重复，初期华大基因投入资金以及测序机器的通量有限，采用大量一线员工进行流水线作业能保证按期完成测序任务。同时，由于早期员工流失率比较高，也促使华大基因形成一套规范体系，可以避免员工频繁变动的影响，从而使质量、产量以及知识成果得到较好的保证和传承。这也是后期，公司能够比较顺利地转型为一家商业机构的基础。
这一阶段，华大基因的日子还是相当艰难的，主要依靠科研经费，尚没有建立清晰的商业模式。但在这种艰苦的环境下，还能够坚持下来的员工，就对公司有较高的忠诚度，彼此之间有更多的互信和合作。在这一阶段的战略和管理文化引领下，华大基因完成了人类基因组、水稻基因组、家蚕基因组、家鸡基因组等的测序计划等，建立了人类、植物、动物类别的测序能力，基本上完成了技工贸三部曲里的技术基础的打造。
2009年左右，在咬定既定战略不放松的情况下，华大基因开始了管理文化上的一些新调整。首先在最高管理层，由以杨焕明为主导转为以汪建为主导；同时在最高管理层方面，王俊逐渐提升到华大基因的技术负责人位置上。人们在台前更多看到的是汪建负责整体运营同时偏重商业，王俊负责技术并且逐渐成为华大基因的明星科学家，是科研和技术上的形象代言人。
在中层和基层员工层面，公司一是丰富了员工的背景，增加了很多具有商科、财务、营销背景的人员，同时注重国际化背景人员的招聘。二是在人员管理方面更加鼓励和允许创新。一位曾在华大基因工作过的立陶宛专家表示，在华大基因他认识了很多不同背景、不同文化的人，经常在碰撞和讨论。他认为，华大基因是一个伟大的公司，在这里能够做一些改变世界的事情。
随着这一阶段的调整完成，华大基因逐步由技术主导变为商业主导。
2008—2009年期间，华大基因开始了业务领域、商业模式和地理范围三个维度的扩张和尝试：业务领域上，从测序服务向功能基因组学研究上开始发展；商业模式上，开始探讨以何种模式能够持续获得收入；而在地理范围上，也开始拓展至广州、深圳等地。
2010年以购买128台hi seq2000测序仪为标志，华大基因正式确立了自己的商业模式：在提供技术服务给其他研究者的同时，积极开展与人类健康直接相关的功能基因组学的应用研究。这一年据披露出来的数据，华大基因的收入总额突破10亿元。
如今的华大基因已完成平台的搭建工作，而在功能基因组学领域的研究，如同今天我们在安卓平台上开发不同的应用软件，需要的更多的是产品经理：对客户需求的理解和实现。因此，华大基因的员工背景就必然需要多元化，尤其是需要大量非生物专业人员补充进来。
创新体系闭环
自始至终，华大基因在战略上坚持以“技术创新”作为企业发展的源头，不断加深技术创新的深度和广度，并且塑造自己的技术创新体系。
首先是在创新深度上的突破。华大基因在技术上产生了比较多的应用创新，并且尝试进行一些原创性的工作。其中主要的应用创新，是应用基因测序技术进行疾病的早期筛查。以无创唐氏筛查为例，通过对母亲血液的检测，从而预测胎儿的唐氏综合症的发病概率，较传统的羊水穿刺方法减轻了对母亲和胎儿的伤害。同时，华大基因也开始尝试自己进行一些测序方法以及功能组学研究方面的原创性工作。
其次在创新广度上的拓宽。从2009年到现在，公司尝试在商业领域有更多突破：建立并不断扩展自己的商业应用，从科技服务到健康服务、农业服务、信息服务等。
最后是在创新体系上形成闭环。华大基因在发展的过程中，形成了比较完整的“研—产—医—用”体系，从基础研究到应用研究，从应用研究到临床研究，从临床研究到临床产品，从临床产品到合作医院，再到最终的消费者个人。华大基因不但形成了研究创新体系，而且有具体的实体在运作。华大研究院、基因科技公司、各个地方的合作医院以及数以万计的消费者，共同构成了这一个创新体系。而这个创新体系也是推动华大基因源源不断有新的产品和服务诞生的源泉。中国合伙人
纵观华大基因的发展，成功的核心因素应当是“人和”，尤其是其核心团队成员：汪建、王俊和杨焕明。三个人在十多年的时间，顺应公司发展的需求，从开始的杨焕明主导，汪建为辅，王俊是一个负责执行的基层员工；到后期的汪建主导，王俊成为学术明星，杨焕明逐渐在幕后。他们互相之间的角色尽管发生转换却和谐相处，带领着公司持续向前。
正是他们的坚持，才使得华大基因从一开始不为人所看好，一步步发展到一个世界级的生物技术服务供应商，并且有希望成为一个世界级的生物技术产品供应商。值得一提的是，华大基因和外部投资机构在公司最有价值的部分达成了共识：华大基因的核心团队以及由他们制定的战略和管理文化。所以在华大科技融资的时候，华大基因公司依旧保持了控股地位，汪建在接受媒体采访时表示：我对投资人只保证2012年和2013年业绩达到要求，2014年估值达到100亿元，其他的投资人就不要管我了。在华大科技董事会，华大基因占了5席，其他股东占4席，从而保证让创始人对公司管理文化和战略方向的把握。
最大风险点
华大基因在公司治理上固然有很多可取之处，但是否能像立陶宛专家所说的成为一家改变世界的公司？机会很好，但仍旧存在比较多的风险。最大风险还是在于人，尤其是核心领导层能否不断地调整、适应这个快速壮大的公司：从世界级科学家转型为世界级企业家，以及是否能够培养出或者引进来新的领导人，解决华大基因快速扩张的问题。
华大基因将其各个业务板块独立成公司、保持控股的同时，每个子公司的股权结构并不相同。目前圈定的产业方向包括健康、农业、能源、水产、生物医学、科技服务等领域，虽然底层技术均来源于基因技术，但在应用层面涉及的维度非常广。而到目前为止，华大基因及下属子公司的核心领导还是一套人马。华大基因也有意识地通过自我培养的方式带出来更多新的领导人，但还需要较长的时间才能够成长起来。
华大基因各个领域的拓展已时不我待，如何处理好人员配置、企业发展速度和发展质量三者之间的关系，将是未来决定成败的关键，也是目前所看到的最大风险点。
