阿里巴巴创始人马云曾这样描述战略：“何为战略，就是你判断5年以后，在哪个山口上会出现什么事情，你边上挖个坑，等在那儿，一定来的。”按照这个逻辑，中国医疗器械市场就是那个即将爆发的“山口”，正是基于这样的共识，李希烈接受美敦力全球CEO的邀请接替李炳容担任美敦力大中华区总裁；BD首席运营官不是第一次来华，这一次他把目光投向了二三线城市。
“业界预测，到2020年，中国将成为世界上最大的医疗器械市场，而中国市场应该比现在的增长速度更快。”
春节过后，美敦力各地办公室开始组织新年晚会，对于美敦力大中华区的员工来说，像今年这么热闹的晚会还是第一次。这是因为美敦力大中华区总裁李希烈的出现，他成为各地晚会上的抢手明星，每到一地都被员工要求上台跳正版《江南Style》，因为他和鸟叔一样都是正宗首尔人！
CEO在年会上娱乐员工几乎成为欧美跨国企业的一项传统，巴菲特先生就曾在年会上为员工表演摇滚乐。在李希烈看来，娱乐员工是CEO份内的工作，以后还要准备更多节目献给观众。
作为医药行业出名的“感性管理教练”，李希烈已经形成了这种热情奔放的管理风格。提升医药公司的业绩，李希烈的能力无人会质疑。但选择这样一位如此有个性，且无医疗器械行业经验的CEO，在很多人看来，是一场激进的冒险。美敦力能否接受他的激进，他能否适应医疗器械行业，这些都让业界产生疑问。
带着这些疑问，记者再见李希烈的时候，他已经在美敦力上了4个月的班，在被问及为什么继续留在中国工作时，他依然幽默：“可能是他们觉得我长得像中国人吧！”
成功在于差异化
对于自己充满挑战的新工作，李希烈举了个例子：“唱《江南style》的鸟叔现在是世界上最有名的韩国人，我们大家都认为他成功的关键不在于长得帅，歌唱得好或者舞跳得好。说实话，比他唱得好、跳得好、长得帅的韩国明星有的是，关键在于他成功地实践了差异化，他超出了别人对他的预期，呈现出了与众不同的风格。”因此，他更在意自己是否与众不同，这可以让他更易为人记住，促进职业生涯的发展。他说：“这可以提升美敦力公司的形象和美誉度，从而提高品牌竞争力。所以，我一直致力于为公司带来积极的差异化，我相信这对我个人和公司都大有益处。”
谈起自己表演的《江南style》，他说：“也许我表演的天赋不是很好，但只要员工认为，我唱歌、跳舞能让他们高兴，那我一定会去尝试，因为这是对员工尊重的一种表现，而尊重员工是我理想中的企业文化里非常重要的一部分。”
曾任拜耳医药保健中国区总裁的李希烈用3年时间把拜耳推上中国市场第一的宝座，在他任内，拜耳员工待遇也有了大幅度提高。在大众视野中消失一段时间后，他作为美敦力大中华区总裁在2012年成都的CMEF上首次亮相。“招我来的是美敦力全球CEO，我们都认为，中国市场应该比现在的增长速度更快。首先中国的市场需求与规模够大，第二我们有机会和中国医疗行业的职业人员，包括医生、监管者合作，去挖掘一些新的增长点。”
今年2月初，美敦力董事长兼首席执行官Omar Ishrak在访问美敦力北京办公室时，就强调“不变的使命，更新的战略”，重视中国市场的态度明确无疑。李希烈上任后，加快深入中国市场已经成为美敦力在中国的全新战略。
“这是吸引我的一个原因。”李希烈坦承：“业界预测，到2020年，中国将成为世界上最大的医疗器械市场，到那时我们在这个市场应该位居第一，这样一个目标给我在美敦力的工作提供了终极动力。”
从倾听开始
作为这个行业的新人，李希烈并不急于采取重大的新举措，因为他还需要倾听更多东西，了解员工的想法。他告诉记者：“美敦力中国有近2000人，可我并不认识什么人，隔行如隔山，我需要时间熟悉大家，也让大家来熟悉我……我从员工那里听到了很多声音。美敦力一直致力于推动公司的全球化，一些中国员工感觉，全球化就是什么事情都要听美国总部的。很多员工希望能在工作中更好地发挥主观能动性，而不是事事求得总部批示。”
听到问题就必须解决，他说：“我的任务是改变这种局面，努力说服总部同事，全球化不是一厢情愿地把美国市场的做法拷贝到中国来，也不是把中国的做法简单拷贝到美国，而是一个双向互动的过程，大家需要互相认同和理解。此外，我也会在合规前提下致力于简化公司内部的审批和办事流程，让中国同事得到更多授权来做决定。”
2004年，李希烈出版韩文著作《感性管理》，在韩国的销量一度超过《韦尔奇自传》，他倡导的感性管理一度成为韩国商界的热门话题。他说：“关于感性管理，在制药行业我的知名度更大，在美敦力这样一个医疗器械公司，刚开始，大家可能不太了解我。但我的目标很清晰，除了产品和服务，希望为美敦力带来更多人性化管理方面的东西。有时候西方跨国公司会被认为是追逐利益的实体，我想提醒大家，实际上不是这样子。”
仅仅在各地员工聚会上跳舞显然不能满足他的“玩心”，在今年6月的美敦力全体员工年会上，李希烈打算告诉大家自己一些最新的想法，为大家表演，比如唱歌之类，因为他希望能被更多的人记住，他说：“我可能是史上最有娱乐精神的跨国公司地区经理，经理人有义务让员工更加高兴，因为我们已经看够了企业高级领导人枯燥的商业陈述。”
先让员工开心
对普通员工来说，精彩节目和认真倾听都不如涨工资来得实在。李希烈对此也有所准备：“我作为一个跨国公司的地区经理人已经有十六七年时间。我的经验是，当你代表一个地区和全球领导谈员工待遇问题时，全球总部往往希望有一个固定的数字。”虽然总部对待遇问题通常都有通盘考虑，但李希烈承认自己的风格比较激进，希望能更多地为员工说话，争取更多资源，其中也包括待遇这一部分。“如果员工表现好，值得公司为他们提供更好的待遇。如果员工工资高，我的工资相应也会更高。”
他争取员工待遇的举动在业内广为流传，据说拜耳中国区在澳门开年会连公司的扫地阿姨都被邀请参加，还能得到不菲的红包。他笑着承认这个传言：“我能证实这是真事，我也在考虑是否在美敦力这样做。我觉得她们也是为公司做出了很大贡献的员工，公司应该对她们表达出同样的感激之情。”
除了感性管理，他还有更多想法：“在我之前，美敦力中国有一位非常优秀的经理人管理，他为公司打下了非常好的基础。但时代在变化，我觉得就现在这个阶段而言，美敦力需要在公司文化上推动一些变革。”
对于这场变革，他已经有了一些思路，他坦言：“虽然我已经不算年轻了，但我仍然热爱变革。我打算通过打造更加舒适和更让人有幸福感的工作环境，提高公司员工总体的工作效率，同时提高美敦力的雇主品牌，让我们的员工能自愿地对外向朋友和家人宣传，美敦力是一个适合工作的公司。总的来说就是，在让客户开心之前，我们需要先让员工感到由衷的开心。”看来，要达到这样的目的，不是跳跳《江南style》、涨涨工资就成的，还需要从更多细节做起。
至于如何开始改革，他已经有了想法：“达到这些目的，我必须采取一些与众不同的措施，展现与众不同的姿态，当然前提是这种差异化是积极的。有时候，我去参加一些部门会议，总感觉大家过于严肃了，因此我的一个目标就是，通过我和团队的努力，为这个公司带来更多的乐趣，更多的色彩。”
作为产业新军的医疗器械行业在我国的发展只有短短30年时间，成长速度却如雨后春笋般惊人。目前中国医疗器械市场规模已过千亿元，年增长率保持在20%以上。
但与发达国家相比，我国的医疗器械行业仍处于发育期，市场空间较大，面对不断扩张的医疗保健市场，企业如何抓住机遇壮大发展并走向国际仍有诸多疑惑。
日前，本报采访了位列美国500强的跨国医疗技术公司BD（Becton Dickinson and Company）执行副总裁兼首席运营官William A.Kozy（公司内部昵称为Bill），透过他的个人经历及经验分享，或许能够一窥BD在全球尤其中国的发展生意经。
William A.Kozy（BD执行副总裁兼首席运营官）
知彼，稳打稳扎
1994年，BD正式在中国注册。此前两年，William A. Kozy曾来华考察，这也是他第一次来到中国。此后，中国成了他频繁造访的目的地之一。在他往返的20多年中，BD先后在苏州工业园区建立苏州碧迪医疗器械有限公司和碧迪快速诊断产品（苏州）有限公司，第三家工厂正在兴建中，形成了以上海为中国区总部，拥有北京、广州等14个办事处的格局。
“对于BD公司来说，中国是一个非常令人兴奋的市场。”William A.Kozy认为，中国的医疗器械市场非常独特：增长速度类似于一个新兴市场，但市场需求非常成熟，具有高品质、高可靠性和高服务水平要求，中国医疗保健市场的不断扩张发展给医疗器械行业带来了非常多的机会。
据William A.Kozy介绍，BD每年都有新产品推向市场。现在BD全球的产品有1万多种，涵盖了治疗、诊断和生物科学3个领域。以中国为例，近年上市的静脉留置针产品在推动业务增长方面起到了较好效果。
BD在中国的办事处都集中在经济发达的一线城市，现在William A. Kozy将目光投向了中国更广阔的市场——二三线城市。他表示，打造服务于中国二三线市场的能力对BD公司非常重要，同时希望通过不同方式能够在二三线市场做到最好。
William A. Kozy此次来华便是与BD中国的团队一起探讨拓展二三线城市市场的问题。“看一下针对不同层级的市场，我们在产品、销售、营销以及渠道方面应该做怎么样的调整，采取什么样的销售、市场营销战略，选择什么产品最符合当地层级市场的特点，成为最领先、最强大的市场参与者。”
考虑到医疗技术行业昂贵的并购成本和代价，影响企业并购的两个因素是：能不能成功整合以及并购会带来怎样的回报。医疗器械企业并购是BD公司的一个重要组成部分，在2012财年，BD新并购的企业为公司业务带来了1%的增长率。
据了解，BD目前在中国还没有并购活动。William A. Kozy透露，并购的企业要与公司的战略产品组织互补，与公司的发展方向吻合，如果并购能够有效加速BD战略的实现，未来也不排除考虑在中国的并购对象。
知己，管理创新
去年11月，信息技术研究与顾问咨询公司高德纳（Gartner）发布了2012年全球“医疗行业供应链25强”名单，BD位列第三位，这是连续第四年BD出现在该年度榜单上。
William A.Kozy认为，供应链的管理首先要有好的IT架构；其次要有全面合理的生产布局，以及生产布局的协调；三是要有非常好的需求规划；第四点非常重要，就是人才的组织要齐全。
据他介绍，BD在全球50个国家有56家工厂，这样的生产布局是为了使生产活动尽可能贴近客户，这也对BD公司的供应链管理和SOP计划提出了较高要求。10年前，BD在全球部署了第一代SAP供应链管理系统，将不同的地区市场在一个平台一个操作系统上进行整合和连接。在过去5年中，BD的供应链水平不断提高，今年也准备上线新一代的SAP产品进一步支持规模壮大后更大业务的需求。
2009年，William A. Kozy察觉到整个医疗卫生体系的大环境在发生很大的变化。没有产品创新，企业在来自需求以及价格方面的压力下难以维持增长的势头，而且这种压力是长久存在的。于是，一套推动创新的工作体系诞生了。
BD一方面召集公司最资深的160名领导人或高层管理人员进行3天培训，讲述大企业创新案例；另一方面对业务负责人和领导人提出新期望，即继续保持现有业务不断增长，善于识别寻找新的增长机会。
William A.Kozy认为，所有的创新原动力都来自于对医疗体系所面临问题的识别，首先要发现这些问题，之后讨论这些问题，同时寻找解决方案，真正推动创新的诞生。他发现，解决方案往往围绕着两个方面来施力，一方面改善患者的治疗结果，另一方面降低医疗体系成本。如果这两个元素兼备，又的确能解决卫生、医疗体系现存的问题，就是创新。
Q：BD在中国市场遇到的最大挑战是什么？
William A.Kozy：如何在中国打造一个强有力的能力卓越的组织和团队。
Q：企业在提高医疗器械在中国的关注度方面可以发挥什么作用？
William A.Kozy：要全面提升医疗保健体系以及治疗质量，除了药物治疗，诊断和医疗器械同样重要。从提升整个医疗卫生或治疗品质阶段来讲，可能第一阶段更多会关注药物治疗的疗效，要真正全面治好一个患者或者提升一个患者的健康水平，除了药物，还要在诊断和医疗器械方面做很多工作。目前，各种慢性疾病高发，对医疗体系而言，只有药物、诊断和器械相结合，才能获得更好的治疗结果。
Q：BD会不会下调医疗器械的价格？
William A.Kozy：我们在全球层面非常重视如何提供最高品质的亲民价格的产品，我们所说的亲民价格并不是说廉价，我们也没法做到市场上同类产品价格最低，但我们能够保证提供同类产品当中质量最优、价格最合理、最能为市场接受的产品。
Q：BD公司近20年最大的变化是什么？
William A.Kozy：不断走向全球化，1992年，BD更多的是一家美国本土公司，现在我们有56%~57%的销售来自美国之外的市场。
Q：中美医疗政策有哪些差异？
William A.Kozy：两国医改都非常重视医疗可及性问题，但美国医改是看不同层面的联邦政府以及各州的医疗保健计划，通过一些努力使整个医疗体系的成本进一步下降。中国目前除了控费挑战外，更多的是如何通过大量投资建立起一个完善的医疗保健体系。
Q：今年恰逢非典十年，SARS爆发的时候，BD有没有参与相关工作？
William A.Kozy：SARS阶段我们也有参与，几年后，我们针对高频次流感检测进行投入，开发了新的技术，前几年我们又进一步开发了纳米技术。
