安永会计师事务所在最近一份报告中指出：面对激烈的市场竞争，生物技术企业将超越国家的界限，国际化或将成为生物技术企业成熟与否的一个重要标志。
行业内也不乏成功者的示范。成立短短十几年的纳通医疗集团目前发展成为在全球拥有20余家子公司、2500多位员工、年营业额达5亿美元、产品销售至80多个国家的骨科医疗器械企业。
数以千计的本土生物医疗器械企业正期待着能够获得进入国际市场“全球嘉年华”的入场门票，“纳通经验”或将带来一定启示。
“五步走”国际化战略
纳通医疗集团副总裁王迎智介绍了纳通的国际化战略，大体可以将其总结为“五步走”。
“纳通做国际化实际只有四年，最开始的时候，和同行企业一样，只是简单地寻找代理合作伙伴，通过B2B（Business To Business）网站，通过商业性展会，通过骨科专业的学术会议，在其他国家尽量找到代理商，去销售我们的产品。”
王迎智认为，开拓国际市场的第二步是充分扶植代理商。“要做大量的市场活动，使代理商的份额和市场的覆盖更加充分。”
“第三步我们会在各国成熟市场建立办事处，之后会有本公司的员工，原则上是增加代理商的覆盖。”他进一步解释道，“如果原来是独家代理，会把它拆分掉；如果原来是非独家代理，可以在它不做的区域，找区域代理商，增加覆盖。”
王迎智强调了做大市场的本土化，这是纳通国际化战略的第四步，他表示：“本土品牌在本国是有优势的，因而我们会在当地建厂，或者在当地公司合资。”
最后则是品牌建立，王迎智首先指出了问题贴有“Made in China”（中国制造）标签的中国产品不是很容易让欧美的患者和医生接受。“因此，我们还会并购一些欧美品牌，以外国的品牌销售到我的目标市场，纳通国际化的最后战略就是多品牌化。”
两种模式需取舍
“先易后难”和“先难后易”是王迎智为医疗器械企业总结的两种典型国际化模式。
“先易后难”的模式特点是小本起家，适合大多数中小医疗器械企业。先找与中国市场相似度比较高、对价格敏感的目标市场，此类国家工业生产较差，没有很强的竞争对手。
“比如说我们最常去的东南亚，”王迎智指出，“好处是比较容易积累国际经验，投入小，问题少；劣势是市场空间小、做不出太大的量来。还有去发达国家做的时候，仍需要一个二次学习的过程。”
而对于实力雄厚的大企业，王迎智给出了“先难后易”的模式，重在塑造品牌。首先在发达国家塑造品牌，创立品牌的优势之后，转向发展中国家的市场扩展品牌。
对此，王迎智作了一个巧妙的比拟：“就像下棋的时候先找高水平选手，自己的水平提高也会更快。”
同时，他还透露：“优势很清楚，如果取得成功的话，有利于提高品牌形象。另外，在核心的欧美国家里塑造了品牌之后，可以把中国制造和中国品牌隐含的负面效果减少。再者，在发达国家可以很快有销量，很快确立在全球市场的地位。”
然而，“先难后易”的品牌塑造模式其实也是一条光明的荆棘路。王迎智表达了他的忧虑：“欧美人总有中国品牌低质低价的老观念，而消费者对产品质量要求较高，加上本土竞争激烈，因此，塑造品牌的成本很高，这可能导致这个企业在国际化过程中，它的发展效率比较低，利润低。”
王迎智还补充谈到并购外国企业时遇到的问题，东西方文化和价值体系本身有很大的冲突，决策层往往缺乏国际化生存的经历，也缺乏对并购公司法律的了解，缺乏有丰富经验的执行团队。
“很多正确的决策到了国外执行不了，你在中国觉得挺有道理，到那里执行不下去，这是同行企业在做国际化的时候需要考虑的问题。”
换位思考
曾有业内人士抛出“国外政府需要什么样的中国企业走进来”这样的疑问，对此，王迎智以纳通国际化过程中的实际案例作了解答。
在印度邻国斯里兰卡，大量充斥印度医疗器械产品，价格仅为中国产品的1/4。纳通经过调研发现，由于当地医疗水平较落后，对产品售前和售后的服务需求很高，于是通过请中国医生进行手术技术培训的方式，使其对医生技术的依赖最终转化为对产品销售的依赖。
“我们短时间内争取到了这个国家的脊柱内固定手术医生，他们做手术中用的大多是纳通医疗的产品，所以目前该国市场基本是纳通产品处于绝对优势。”
另外一个案例，是在中北美邻近美国的一个市场，被美国产品垄断，该国骨科医疗器械水平也较好，中国企业没有比较优势。恰逢该国刚进行总统选举，纳通找到一个合作伙伴，总统的专机由该合作伙伴提供，于是合资建厂，产品打当地国标。
“作为本土品牌，其价格比美国产品稍低，就垄断了当地所有政府采购。在没有比较优势的时候，要找到其他途径。”王迎智指出。
从“走出去”到“走进来”，字面上差之毫厘，却意味着两种迥异的思维角度。“从自身找长处还不够，还要换位思考，充分分析其他国家的需求，他们本国的医疗器械经济发展到什么程度，他们需要我们提供什么，以及双方在供给和合作的过程中怎样获利。”王迎智给出了他的思考。
