尹旭东：有战略更要有路径
在诺华集团全球CEO江慕忠接受《哈佛商业评论》中文版专访当天，诺华集团大中国区主席尹旭东也接受了《哈佛商业评论》中文版的采访，对诺华战略转型在中国的落地，上海研发中心的建成，以及诺华中国在全球的角色做了必要的补充。同时，作为诺华制药全球管理委员会的成员，尹旭东也扮演着决策者的角色，在他看来，有战略更要有战略路径图，否则战略就是一纸空文，无法落地。此外，针对国际化与本土化的问题，尹旭东认为，诺华中国始终是一家国际企业，从未本土化过，诺华也没有把诺华日本、诺华马来西亚变成本土公司。
战略转型要有人才准备
记者：关于诺华在全球的业务重组，具体到中国，相关的管理问题是如何解决的？比如并进来的团队如何跟之前的团队有一个更好的合作？会不会引起文化方面的冲突？
尹旭东：任何的并购，都既有硬性的融合问题，包括流程、管理方式，甚至包括语言，两家公司的内部使用的语言和缩写可能都不一样，也有很多文化方面的区别。因此并购的融合，在大型跨国公司里面需要有变革管理的支持。
诺华在这方面的基础和准备还是非常充分的。诺华即使不并购，在平时也有很多文化和变革管理方面的支持。因为我们的一个基本理念就是我们必须要不断地变。因为只有跟着环境，甚至于领先于环境，自己不断的改变才会成功。这也是我们创新能力非常强的原因之一。
诺华无论是在全球还是在中国，在过去的12个月里面，我们完成了与葛兰素史克和礼来的交易。但是认真观察就会发现，我们没有在交易以外做任何改变。我们公司本身就是在不断变革的，并购所造成的改变只是又增加了一些，实际上并没有对我们造成本质的挑战，我们本质的挑战是我们内在的变革举措。
记者：你说到诺华的挑战可能是内部的，是来自内部不停的变革，具体是什么？您是怎么应对的？
尹旭东：诺华集团包括制药、眼科保健和非专利药三大业务。以诺华制药为例，诺华制药全球在2011年和2013年的时候就有过两次大的变革，实际上是一个变革的两个阶段。变革的原因是在当今市场环境下，我们功能化的组织结构竞争不过小的生物科技公司，因为它们可以仅专注于一两个疾病领域，做得非常深，反应也快。所以我们2011年决定设立业务组架构(franchise structure)，按照心血管和代谢、高血压、骨科等疾病领域划分，相当于把公司变成了六、七个小的生物制药公司。在每个业务组里面，药品开发、市场、销售全部是一条线。这个变化在全球是一个巨大的变化，在中国也一样。中国也是分两步走。在2012年，我们把公司切成了普药、特药和肿瘤三块，去年 10月又进行了一次细化。这是我们主动变的。
记者：中国在具体执行这项变革的过程中，是否顺利完成了？有什么经验可以分享？
尹旭东：去年10月份，诺华制药（中国）的变革走得相当顺。这次的变革力度很大，但我们执行得很平静，整个行业里都不知道。按道理讲这样的变革有可能会发生很大的波动——好几百人的职位改变了，但诺华制药（中国）很顺利地完成了。很重要的一点，在这次重大结构变革之前我们准备了两年。两年前我们就明确了方向，知道要怎么变。这个过程中，我们做的每一件事情，都知道以后会发生怎样的结果。这让我们对每个决策都非常有信心，每个决策自觉不自觉地都会往这个方向走。
记者：就好像已经有战略路径图在脑子里了。
尹旭东：对，这个很重要。另外，我们花了两年的时间把人才准备好，这点也相当重要。比如，当我们开始执行变革的第一天，50个管理人员全部到位，那事情就好办多了。怕的就是有变化的时候，有的单位群龙无首，那么事情就比较难办了。所以，首先我们较早地有一个蓝图，并花了两年的时间准备领导人才，这对于我们去年10月份的变化有很大的帮助。
记者：战略执行过程中，是否会有诺华全球文化跟诺华中国文化发生冲突的时候？怎么解决？
尹旭东：对于诺华来说，最根本的原则是以患者为中心，这是我们一切的核心。总的来说，我们不认为诺华文化会违背任何一个社会的正向文化，因此不会出现哪一个社会，哪一个国家有什么正向文化跟我们相冲突的情况。诺华中国也没有感受到这样的管理问题。
深耕本土≠本土化
记者：诺华制药全球业务单元化的变革之后，各国的分公司与总部是怎样的关系？比如诺华中国与全球。另外，业务单元的领导和大区领导之间发生矛盾时如何解决？
尹旭东：一般情况下不会发生矛盾，因为诺华制药全球有5个大区，大区领导都是诺华制药全球管委会成员。拿诺华制药（中国）举例，我是全球管委会成员，诺华制药全球由我们管委会集体领导。这个管委会每个月开一次会，每三、四个月还会去瑞士会面讨论。开会时我们从来不谈中国、美国或者日本，我们讨论全球战略，我是全球战略的制订者。如果要在中国影响一件什么事，一定是在战略框架下就已经把桥搭好了。
同样在中国，业务单元变化后，我给了业务单元领导足够的授权和权力的支持。而且我们之间是有默契和信任的，他们知道什么事情要来问我。可以说，我们在组织文化和组织机制上已经基本堵住了矛盾发生的可能性。
记者：这么说来，诺华中国既是一家分公司，又参与在全球业务单元序列里。那么你希望诺华中国更本土还是更全球？
尹旭东：从运营来讲，诺华中国一定是国际化的，因为国际化才有竞争力。如果说在发展的过程中出现过非常大的本土化，只是我们在学习过程中不知道该怎么做。但是对于诺华来说，我们的期望，以及我们的计划、规划，从来都是让诺华中国，以及诺华在任何一个国家的公司，成为一个国际化的公司。如果说外界观察到会有阶段的话，只是在发展过程当中的，规划之外的不可控因素造成的一些结果，不是我们本意。对于诺华这样的国际公司，我们没有把诺华中国、诺华日本，或者诺华马来西亚变成本土公司。
当然，我们要深耕中国市场，中国要变成老龄化社会了，我们要让中国的老人都能够健康生活，受益于我们的药，这个方向是很明确的。但是诺华作为一个国际公司，在任何一个国家，我们都没打算让它成为一个本土公司。
核心竞争力就是没有核心竞争力
记者：诺华在上海成立了全球第三大研究中心，到现在进行得怎样？
尹旭东：首先，对于进展我们还是很满意的。通过过去几年的努力，把医药研发所需要的全部能力，都已经在上海生根发芽了。这里面包括早期实验室的基础研发、化学合成、数据处理统计、转化医学、早期的毒理代谢研究、早期临床、晚期临床。总共有七、八种必须的能力，现在都已经在上海建立起来了。
这一点，我们在全国所有的跨国医药公司当中是唯一的一家。每个公司都有研发，但是没有一个公司是这么全的。同时，我们在上海的研究中心已经完全融合到全球的研发网络里了。
记者：在全球协作的背景下，上海研究中心如何建立它在创新上的核心竞争力？
尹旭东：对这个问题突破性的理解，会直接影响到医药创新的发展。医药研发的一个特点，就是国际协作的创新模式。没有任何一个项目是在一个固定的地方做的，都是在全球网络完成的。我们的上海研究中心涉及到好几十个项目，完全能够有效地结合到全球的研发网络里面。
生物医药研发创新的管理是不能用制造业的概念去套的，因为规律是不同的。生物医药创新能力，是科学，不是技术，同时又是全球协作的运作模式，或者说长期积累的组织能力。
可以说，生物医药创新的核心竞争力就是没有核心竞争力，其成败关键取决于公司多年培养出来的组织能力，这个组织怎么样协作，这个组织怎么样做决定，这个组织里面是什么文化。
记者：作为一个全球合作的机制，上海研究中心的人才也是来自全球吗？
尹旭东：我们大约有5%的人是外国人，另外一部分是海归，另外70%就是从当地大学、研究院招进来的人，只有这些人逐渐地成为主力，研发中心才算进入正轨。我们目前碰到最大的问题，是我们发现我们国家的教育体系里面教育出来的这些学生都是好学生，非常聪明的学生，但是拿到我们诺华的创新体系中还需要很多磨合和学习。
诺华强调几个主要的能力：协作、创新以及勇气。这几个重点特质，我国教育体系中的优秀学生很多都不具备。我们的教育系统不教这项内容，或者说没有这个环境。但是对于诺华的创新体系，这些能力是至关重要的。
记者：那你们具体通过什么方式让他们具有这三种能力？
尹旭东：首先是通过诺华的工作方式，他们在工作中会耳濡目染，会逐渐提高；第二，我们有很多针对性的变革管理和领导力提升的课程，很多培训都是针对这些能力；第三，我们把他们派到国外去。我们在这些方面的投资是非常大的，而且这个过程是一个很漫长的过程，需要两到三年的时间。
记者：那么针对管理层人才呢？
尹旭东：管理层人才对于诺华来说肯定是一个问题。但是我不认为是中国的问题，在全世界各地，对于大型的领先的跨国公司来说，管理层人才的培养、发展和保留，一定是一切的根本。
我们每年做两次全球高级人才的规划。人才规划的一个重要考量因素是这个人的文化适应度。诺华没有一个主导国家文化，强势文化，我们只有一个诺华文化，就看中国人才能不能适应诺华文化。而诺华文化本身也是慢慢演变的，我们的公司越国际化，我们的文化也会越国际化。而且这也不仅是对人才的挑战，也是对诺华自身的挑战。
备注：《哈佛商业评论》中文版2015年6月刊文章。
